贝索斯历年致股东信

贝索斯历年致股东信 官网下载(英文)

-2017年 每天都要像创业的第一天那样

北京时间4月13日,亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)发布了2017年度致股东的公开信。

在过去的一年,亚马逊股价大涨了50%,这家23岁的公司之所以能持续成功,贝索斯指出,这主要是因为他们坚持了“以客户为中心”的原则,始终专注于“为客户提供更好的东西”。同时,贝索斯再次重复了另一个成功的必要条件:每天都要像创业第一天(day1)那样运营公司,务必保持创业的精神与活力,抵制形式主义,积极适应外部趋势,快速做出决策。

以下是经过编辑的公开信全文,贝索斯至少提到了这些要点:

  • 客户至上的文化至关重要。但如果因为“以客户为中心”而导致某些问题的出现,请耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗。
  • 形式主义是大公司常遇到的问题,其实问题并不在于流程本身,问题在于流程左右了我们的操作。
  • 拥抱趋势,你将顺势而上。眼下我们正处于一个显而易见的趋势之中:机器学习和人工智能。
  • 决策的速度常常和质量一样重要。

刚在全体会议上,我收集到这样一个问题:“杰夫,Day 2看起来会怎样?”

而我一直提醒人们:Day 1已持续了几十年。当我搬离名为Day 1的亚马逊大楼时,这个名字也如影随形。我花了许多时间思考这个话题。

“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”

可以肯定的是,这种下降将以极端缓慢的速度进行。一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2,但最终结果还是会到来。我对这个问题很感兴趣,如何应对Day 2?什么是技术和战术?如何保持Day 1的活力,尤其是在一个大的组织里?

这样的问题不会有一个完整的答案,因为它涉及许多因素、路径和陷阱。但我可能知道其中几点,Day 1防御计划的首要因素包括:客户至上,抵制形式主义,积极适应外部趋势,以及高速决策

「以顾客为中心」

将业务集中于一点的方法有很多。但在我看来,以客户为中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在?

尽管以客户为中心具有许多优势,但它也存在一个巨大问题:即使客户声称你的业务是一流的,但客户心里仍会对你有种种不满,他们的要求只会越来越高,而你想要取悦客户的愿望,最终将迫使你为他们付出更大利益。

因此,保持处于Day 1的心态,需要你耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗,这样,你就既能看到客户的喜悦,同时获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为这一情况创造可能的条件。

「抵制形式主义」

随着公司越来越大、越来越复杂,形式主义的倾向应运而生。它的呈现方式各异,既危险又微妙,与Day 2的特征极为相似。

常见的例子是形式主义。

良好的服务流程有利于你为客户服务,但如果你不加警觉,流程本身就会变成问题,这在大企业中尤为普遍:工作流程没有为结果服务,只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了!

下面的情况并不少见:某位领导以“嗯,我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果辩解。而经验更丰富的领导则会把它视为调查和改进流程的良机。

在一个每况愈下的Day 2公司里,你可能会发现,问题并不在于流程本身,问题在于流程左右了我们的操作。

另一个例子:市场调研和用户调查流于形式。

这是特别危险的,尤其当你正在发明和设计产品的时候。

“55%的被测人员对此功能表示满意,比首次调查中47%的满意率有所上升。”这样的结论可能会造成无意中的误导。

优秀的发明家和设计师深入了解他们的用户。他们耗费巨大精力开发这种直觉,通过调查的结果来收获许多个体化的感受,而不只依靠平均数据,并对此加以研究。他们是与设计共存的。

我不反对Beta测试或调查,但作为产品或服务的主人,你必须了解客户、富有远见并乐于奉献。Beta测试和研究可帮助你找到盲点,但是,卓越的用户体验始于心灵、直觉、好奇、游戏、胆量和品味,这些在调查中都找不到

「积极适应外部趋势」

如果你不会或不能迅速跟随强大的趋势,外部世界便会把你推入Day 2;如果你采取对抗的姿态,那你可能是在和未来对着干。因此,拥抱趋势,你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定,但是对于大型组织来说,迎合趋势却异常困难,这令人匪夷所思。眼下,我们正处于一个显而易见的趋势之中:机器学习和人工智能。

在过去的几十年里,计算机被广泛用于完成自动化任务,后者往往是被清晰的规则和算法描述的。如今,机器学习技术允许我们在难以精确描述规则的边界内完成同样的任务。

在亚马逊公司,多年来我们一直致力于机器学习的实际应用。这项工作是高度可见的:我们自主设计的Prime Air无人机;亚马逊Go便利店使用机器视觉消除排队结帐现象;Alexa——基于云的人工智能助理(尽管目前难以满足客户度Echo的需求,但我们正在努力解决)。

实际上,我们利用机器学习所做的大部分实践还不为人知,因为它们的效果还不太明显,但是机器学习的影响正悄悄地、有意义地提升核心业务。

「保持决策的高速度」

Day 2公司能够作出高质量的决策,但他们做出高质量决策的速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力,你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于创业公司还是大型组织来说,这都非常具有挑战性。

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业世界中,速度至关重要。对于这个问题,我们不知道所有答案,在此只提出一些想法。

第一,决不使用“一刀切”的决策过程。

对于可逆的、双向的决策,不必在公司内部大动干戈。而对于那些决定公司生死存亡的决定,我在去年的信中曾经更详细地写到了这一点。

第二,当获得七成的所需信息后,大多数决策都可以成型。

如果你要求信息量达到90%再做决策,你可能就有点慢了。另外,无论运用哪种方式,你都要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅长自我修正,那么错误的成本可能比你想象的要廉价,而决策缓慢肯定意味着不菲的代价。

第三,采用“保留己见、服从大局”的方式。

这句话虽然简短,却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心,即使没有达成一致意见,你也可以说:“看,我知道我们对此意见不一,但你愿意和我赌一把吗?保留己见、服从大局?”

这不是一种单向的做事方法,如果你是老板,也应该这样做。

最近亚马逊工作室开拍了一部原创剧。我告诉团队我的观点:不管它是否够有趣,制作过程是否复杂,业务条款好不好……一切都可以讨论,我们还有很多其他机会。而他们的态度完全不同,希望继续讨论下去。于是我立刻写到,“我保留意见,服从大局,并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目。”

请想一想,如果团队得到的不是一个简单的承诺,而需要花大力气来说服我,这个决策周期会有多么漫长?

请注意,我举这个例子并不是要表明,我从来没有在心里想过“这些人错了,(他们)没抓住重点”,这是一次真正的意见分歧,我坦率表明我的意见,团队对我的观点加以权衡,并快速而真诚地承诺,他们要走自己的路。考虑到这个团队已经带回了11个艾美奖、6个金球奖,以及3项奥斯卡大奖,他们愿意让我留在房间里,我已经很开心了!

第四,尽早识别真正的错误问题。

有时候,团队内部会存在无法调和的目标与观点、难以解决的深层矛盾,如果问题没有适当的扩大、升级,那么默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭。最终的结果就是,谁更有耐力,谁就能获得决策权。

在过去的几年里,我在亚马逊看到许多意见不合的例子。当我们决定邀请第三方卖家直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时,出现了一次大规模意见分歧,许多聪明而善意亚马逊人完全不赞同这一决策。这个重大决定涉及到数百个较小的决策,其中一些决策最终上升到了公司高层。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程,进展缓慢会令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。

那么,你是否只是解决了决策的质量问题,还是你也在意决策的速度?你的决策符合世界的发展趋势吗?你是工作流程的牺牲品,还是让它们为你服务?最重要的是,你让顾客喜笑颜开吗?我们可以同时拥有大公司的业务范围和能力,以及创业公司的精神和初心,但我们必须做出选择

十分感谢每一位客户让我们为您服务,感谢股东对我们的支持,感谢世界各地亚马逊人的辛勤工作,感谢你们的努力、智慧和激情。

杰夫·贝索斯

亚马逊公司创始人兼首席执行官

– 2014

致所有股东:

过去一年,亚马逊团队为用户做出的贡献令我倍感骄傲。世界各地的亚马逊人精心打磨了产品和服务,结果远超预期和要求。在此过程中,他们目光远大,打破常规,引得客户阵阵欢呼。

我想带领大家回顾一下我们其中的一小部分项目,从金牌服务(Prime)到亚马逊微笑(Amazon Smile),再到Mayday。之所以这么做,是为了让你们了解亚马逊的整体进展,了解这些项目是多么鼓舞人心。如此多样的项目之所以能够成功,是因为 我们在各个层面都拥有数量庞大的一流人才,他们每天都在凭借自己的优异判断制定决策,而且不停地问着同一个问题:如何才能精益求精?

来吧,下面就开始这趟旅程。

  金牌服务

用户都喜欢“金牌服务”。仅去年12月,就有超过100万用户成为金牌会员,总数目前已经达到数千万。从每个用户来看,金牌会员比以前订购的商 品更多,涉及的种类更广。即使是在内部,我们也很容易忘记一件事情:在9年前刚刚诞生的时候,金牌服务还是一个全新的,而且未经验证的概念(有人甚至说它“有勇无谋”)。用户只需要缴纳固定数额的年费,便可享受两日送达服务。

最初,符合金牌服务配送要求的产品只有100万种,今年则超过了2000万种,我们还将继续扩大覆盖范围。我们还在借助其他方式改善金牌服务, 增加数字服务的种类——包括Kindle用户的借阅图书馆(Lending Library)和Prime Instant Video流媒体服务。革命尚未成功,同志仍需努力。我们还有很多想法可以进一步提升金牌服务的品质。

  读者与作者

我们为读者投入了巨大资金。我们推出的全新Kindle Paperwhite阅读器具备高清、高对比度的屏幕,获得了外界的一致好评。我们还在Kindle中整合了令人难忘的Goodreads,并针对Kindle推出了FreeTime,还在印度、墨西哥和澳大利亚发布了Kindle。为了让旅客尽情娱乐,美国联邦航空管理局(FAA)批准在飞机起降 时使用电子设备。在各方盟友的帮助下,我们的公共政策团队为此耐心奋斗了4年,甚至曾经在一架测试飞机上使用了150台处于开启状态的Kindle。没 错,测试结果一切正常!

除了CreateSpace、Kindle Singles、Kindle Direct Publishing外,我们还推出了Kindle Worlds、Day One和另外8种全新的亚马逊出版印记,并在英国和德国推出了亚马逊出版服务。已经有成千上万的作者使用这些服务来发展写作生涯。很多作者写信告诉我们, 这些服务帮助他们把孩子送进了大学,支付了医药费,甚至购买了新房。我们是阅读的传教士,而这些故事也启迪和鼓舞着我们不断创新,不仅为作者,也为读者。

  Prime Instant Video

Prime Instant Video(以下简称“PIV”)的各项指标都在经历高速增长,包括新用户、重复使用率、视频播放数量等。这些都是输出指标,表明我们现状不错,而且找对了输入方向。其中两项关键输入指标是内容的增长和视频吸引力。

我们2011年推出PIV时的电影和电视剧总量只有5000部(集),现在已经超过4万部(集)——所有金牌会员均可免费观看。PIV拥有很多 独家剧集,包括《唐顿庄园》(Downton Abbey)、《穹顶之下》(Under the Dome)、《美国谍梦》(The Americans)、《火线警探》(Justified)、《格林》(Grimm)、《黑色孤儿》(Orphan Black)和《诉讼双雄》(Suits)等,以及《海绵宝宝》(SpongeBob SquarePants)、《爱探险的朵拉》(Dora the Explorer)和《蓝色斑点狗》(Blue’s Clues)。

另外,我们的亚马逊工作室(Amazon Studios)团队也在努力投资自制剧。加里·特鲁多(Gary Trudeau)的《阿尔法屋》(Alpha House)已于去年上映,这部由约翰·古德曼(John Goodman)出演的电视剧很快就成为亚马逊观看次数最多的剧集。我们最近还推出了6部自制剧,例如迈克尔·康纳利(Michael Connelly)出演的《Bosch》、《X档案》导演克里斯·卡特(Chris Carter)执导的《The After》、罗曼·科波拉(Roman Coppola)和贾森·舒瓦茨曼(Jason Schwartzman)执导的《Mozart in the Jungle》,以及吉尔·索洛韦(Jill Soloway)执导的《Transparent》等。其中一些已经被视作多年来的最佳尝试。

我们很看好这些模式,并在英国和德国推出PIV时延续了这些做法。这些国家初期的用户反馈很积极,超出了我们的预期。

  Fire TV

就在上周,我们的硬件团队经过了两年的努力工作后,终于发布了Fire TV。它不仅是观看亚马逊视频的最佳渠道,还可以提供亚马逊之外的内容服务,例如Netflix、Hulu Plus、VEVO、WatchESPN等等。这一领域之前的硬件配置普遍较低,但FireTV的硬件配置却很高。它不仅运行速度块,而且播放流程。我们的ASAP技术会提前预测你可能观看的内容,并预先进行缓冲,所以当你选定节目后,便可立刻播放。我们的团队还在遥控器上安装了一个麦克风。按住遥控器上的麦克风按钮,便可说出你的搜索项,而不必手动输入。这支团队做出了卓越的贡献——语音搜索效果真的不错。

除了PIV外,Fire TV还能通过菜单为你提供超过20万部(集)电影和电视剧,包括芯片《地心引力》、《为奴十二载》、《达拉斯买家俱乐部》和《冰雪奇缘》等。除此之 外,Fire TV还可以让你在客厅里运行质优价廉的游戏,我们希望你能试试看,试过之后请把想法告知我们。我们的团队会悉心倾听您的反馈。

  亚马逊游戏工作室

22世纪初,地球受到外星物种Ne’ahtu的威胁。这些外星人用一种电脑病毒感染了地球的电网,使得地球的防御网络失效。在他们发动攻击前, 电脑奇才阿米·拉马努詹(Amy Ramanujan)清除了外星病毒,拯救了地球。现在,Ne’ahtu又卷土重来,拉马努詹博士必须阻止他们入侵地球。她需要你的帮助。

这是亚马逊游戏工作室为Fire TV打造的第一款独家游戏的开头,游戏名叫《Sev Zero》。该团队将塔防与射击元素结合到一起,创造了一种合作模式,一个玩家可以用游戏手柄在地面战斗,而另外一名玩家则可以用平板电脑提供空中支援。 我可以向你保证,你肯定会在一些紧张时刻对恰到好处的空中支援心怀感激。当你看到这款游戏效果后,一定会感到惊讶:这么好的游戏竟然可以在如此廉价的流媒 体机顶盒上运行。我们还将展开更多的创新,为Fire平板电脑和Fire TV推出更多画质一流的游戏,《Sev Zero》只是个开始。

  亚马逊应用商店

亚马逊应用商店目前已经为接近200个国家或地区的用户提供服务,它提供的来自世界一流开发商的应用和游戏已经超过20万款,过去一年增长了将 近两倍。我们推出了亚马逊币,这种虚拟币可以为用户节约10%的应用购买或应用内购成本。我们的Whispersync for Games技术可以让你在一台设备上启动一款游戏,然后在不丢失进度的情况下,到另外一台设备上继续运行。

开发者可以使用Mobile Associates项目,在他们的应用内部提供数百万种实体产品,并在用户购买这些产品后赚取推荐费。我们还推出了“应用商店开发者精选”,这个营销项 目可以在Kindle Fire平板电脑和亚马逊的移动广告网络上推广新应用和游戏。我们开发了Analytics和A/B测试服务,这些免费服务可以让开发者时刻追踪用户的互 动性,然后对iOS、Android和Fire OS中的应用进行优化。同样是在今年,我们还接纳了HTML5网页应用开发者,他们同样可以通过亚马逊应用商店在Kindle Fire上提供应用。

  有声读物

对全球最大有声读物制造商Audible来说,2013年是一个里程碑。Audible可以在你不方便阅读时为你朗诵内容。已经有数以百万的用 户从Audible下载了数以亿计的有声读物,和其他有声程序。Audible的用户2013年下载的有声读物时长接近6亿小时。

感谢Audible工作室,那些开车上班的人得以听到凯特·温丝莱特(Kate Winslet)、科林·弗尔斯(Colin Firth)、安妮·海瑟薇(Anne Hathaway)等明星的朗读。2013年的一部热门作品是杰克·吉伦哈尔(Jake Gyllenhaal)朗读的《了不起的盖茨比》,销量已经超过10万份。

Whispersync for Voice可以将用户在不同设备间的阅读体验无缝衔接起来:首先在Kindle上开始一本书的阅读,然后再用智能手机接着收听同一本书的有声读物。《华尔 街日报》就将Whispersync for Voice称作是“亚马逊最新的杀手级图书应用”。如果你还没有用过,我推荐你试试看——这项服务不仅有趣,而且有可能帮助你增加阅读时间。

  生鲜杂货

在西雅图试点了5年后(没人指责我们缺乏耐心),我们将“亚马逊生鲜”(Amazon Fresh)扩张到洛杉矶和旧金山。金牌生鲜会员每年支付299美元,便可享受当日送达和早间配送服务,不仅包括生鲜杂货,还涵盖从玩具到电子产品和家居用品的50万个品类。

我们还与颇受青睐的本地商家(比弗利山庄的Cheese Store、Pike Place Fish Market和旧金山红酒贸易公司等)合作,针对各种各样的预制食品和特制食品提供同样便利的送货上门服务。我们还将继续探索这一模式,评估和改进亚马逊 生鲜,希望逐渐将这项不可思议的服务推向更多城市。

  AWS

AWS已经诞生8年了,但该团队的创新速度不但没有降低,反而在加快。2010年,我们推出了61款重要的服务和功能,2011年的这一数字达 到82款,2012年则是159款,2013年更是达到280款。我们还在扩大地域触角。我们目前在全球拥有10个AWS大区,包括美国东海岸、西海岸的 两个大区、欧洲、新加坡、东京、悉尼、巴西、中国,以及一个单独面向政府的GovGloud大区。

我们的内容分发网络在这些大区中拥有26个子区和51边缘位置。开发团队直接与客户合作,根据他们了解的情况展开设计和开发,并推出产品。我们 不断改进,当一项功能和改进准备就绪后,我们便会对外推出,并立刻对所有人开放。这种方式很快,效率很高,而且以客户为中心——这让我们在过去8年内将价 格降低了40多次——他们不准备放慢速度。

  员工授权

我们激励自己不仅要对外开发优秀的功能,还要对内改善流程,提升运营效率,令世界各地的成千上万员工从中受益。

我们启动了一项名为“职业选择”的项目,为员工预付95%的课程费,让他们在有需要的领域就读各种课程,例如飞机机械或护理。无论这些技能是否 与他们在亚马逊的工作相关,都可以获得我们的支持。这个项目就是为了给员工提供更多选择。我们知道,对订单履行中心的一些员工来说,亚马逊是他们的职业。 但对其他人来说,亚马逊或许只是他们踏上其他岗位的一个阶梯——而新的岗位或许需要新的技能。所以,适当的培训可以起到效果,我们愿意提供帮助。

第二个项目名叫“离职金”。这个项目是Zappos发明的,亚马逊订单履行中心借鉴了这种做法。“离职金”的模式很简单,我们每年都会为员工提 供一次机会,让他们可以在离职时拿到一笔钱。第一年为2000美元,之后每一年增加1000美元,最高为5000美元。其实,这个项目还附带一个标题:“请不要接受。”我们希望员工不要拿这笔钱,因为我们希望他们留下。可为什么还要推出这个项目呢?目的就是鼓励员工利用这个机会思考一下自己真正想要的东 西。从长期来看,如果员工勉强留在公司,不仅对他自己不好,对公司同样不利。

第三项创新是“虚拟联络中心”。这是几年前的一个创意,我们随后不断发展,并且取得了不俗的效果。根据该项目,员工可以在家里为亚马逊和Kindle用户提供客服支持,这对于很多员工来说,都是一种灵活的方案,例如家中有孩子或是因为其他原因不能或不愿到公司上班的人。“虚拟联络中心”是 我们在美国增长最快的一个“联络站”,目前已经在美国的10多个州运行。这一增长还将持续,预计到2014年的触角将扩大一倍。

  聘用退伍老兵

我们希望寻找敢创新、有胆量、重行动,而且能满足客户要求的领导者。这些原则与军人十分符合,我们发现,他们的军旅生涯对我们快节奏的工作环境 来说是无价之宝。我们是Joining Forces和100,000 Jobs Mission项目的成员,这两个全国性的项目都在鼓励各大企业为退伍军人及其家人提供就业机会。

我们的军事人才团队去年参加了50多场招聘活动,帮助很多老兵在亚马逊找到了工作。2013年,我们聘用了超过1900名老兵。一旦老兵加入我 们的团队,我们将提供多个项目帮助他们简化过度流程,更好地适应民用领域的工作,并帮助他们与内部的老兵团体取得联系,以便获得指导和支持。这些项目为我 们赢得了认可,并成为了《G.I. Jobs》、《U.S. Veterans》、《Military Spouse》等杂志评选的最佳雇主。随着规模的壮大,我们还将投入更多资源来聘用退伍老兵。

  订单履行创新

19年前,我每天晚上都会开着自己的雪佛兰Blazer把包裹运送到邮局。我那时的梦想很简单,只希望有朝一日能有一辆叉车。岁月流转,我们如 今已经拥有96个订单履行中心,设计方案也已经发展到第7代。我们的运营团队能力非凡,既有条理,又善于创新。借助Kaizen项目(这个日语单词的意思 是“改善”),员工们组建了各种小组来简化流程,降低损耗和浪费。我们的Earth Kaizen团队设定了节能减排、循环利用和其他绿色目标。2013年,超过4700名同仁参与了1100个Kaizen小组。

复杂的软件对我们的订单履行中心至关重要。今年,我们在订单履行中心网络中推出了280项重大的软件升级。我们的目标是在设计、布局、技术和运 营上继续迭代和改进,确保每个新的设施都能够较上一代有所提升。我邀请你们亲自参观我们的设施,我们会启动订单履行中心的公共开放日,6岁或6岁以上的人 均可参加。你可以到www.amazon.com/fctours上查找相关信息。我每次参观订单履行中心都感到十分振奋,希望你们也能前来参观,相信一 定会给你们留下深刻的印象。

  市内园区

2013年,我们在西雅图新建了42万平方英尺(约合3.9万平方米)的总部,还在四个街区破土动工,将新建数百万平方英尺的办公地点。如果在郊区建设,我们本可以节约很多资金,但对我们来说,留在市中心却有着重要意义。

市内园区更加绿色环保。我们的员工可以充分利用现有的社区和公交设施,从而降低对私家车的依赖。我们还投资修建了自行专用道,从而提供了安全、 零排放的方式,为员工的上下班提供便利。我们很多员工都住在公司附近,可以直接步行上班,完全免去了通勤的烦恼。尽管我不能证明,但我相信,把总部设在市 区可以帮助亚马逊保持活力,吸引更多人才,而且对员工和整个西雅图都有利。

  快递业务

与美国邮政局合作后,我们首次尝试在部分城市提供周日送货服务。周日送货对亚马逊的用户很有好处,我们还计划在2014年进一步推广这项服务。我们已经在英国建立了自己的“最后一公里”快递网络,弥补了快递公司的不足,对我们的高峰期的配送业务提供了重要支持。

在印度和中国等配送基础设施尚不成熟的地方,亚马逊的自行车快递员会穿梭在各大城市配送包裹。我们今后还将展开更多创新。“金牌空运”团队开始测试我们的第5代和第6代无人机,我们正在设计第7代和第8代产品。

  不断尝试

我们拥有自己的内部实验平台Weblab,可以用于评估网站和产品的改进效果。2013年,我们在全球拥有1976个Weblab,2012年 为1092个,2011年仅为546个。我们近期取得的一项成功是一个名为“询问老用户”(Ask an owner)的新功能。很多年前,我们首先开创了在线用户评论功能——用户可以针对一款产品分享自己的评价,帮助其他用户更好地制定购买决策。

“询问老用户”也有着相同的传统。用户可以直接在产品页面上向老用户提出与产品相关的问题。比如,这款产品能否与我的电视/音响/PC兼容?是 否容易组装?电池续航多久?我们之后便会将问题转发给这些产品的老用户。与评论功能一样,很多人都愿意分享自己的观点,从而为其他用户提供帮助。目前已经 有数以百万的问题得到了解答。

  服饰与鞋履

“亚马逊时尚”正在快速发展。高端品牌意识到,他们可以利用亚马逊接触到关注时尚和新生事物的用户,而用户则可以享受到多样的选择、免费退货、 详细的照片和视频,以便在模特行走和转身的过程中,了解服装的动态效果。我们在布鲁克林新开了4万平方英尺(约合3716平方米)的摄影工作室,在该工作 室的28个场景中每天平均拍摄10,413张照片。

为了庆祝工作室的开张,我们举办了一场设计竞赛,邀请Pratt、Parsons、纽约视觉艺术学院和纽约时装技术学院的学生参加,并邀请括史 蒂文·科尔布(Steven Kolb)、陈娟、林健诚、特蕾西·里斯(Tracy Reese)和史蒂文·艾伦(Steven Alan)等著名设计师担任评委。

  简约包装

我们反对任何用铁丝或塑料制作的恼人包装。这个项目始于5年前,想法很简单,那就是不能让用户在打开电子产品或玩具的包装时,冒着身体受伤的风 险。该项目的覆盖范围已经超过20万款产品。这些产品的包装都很容易打开,而且易于回收,可以减轻人们在打开包装时产生的愤怒,并提高环保程度。

我们的简约包装项目吸引了2000多家制造商的参与,包括费雪、美泰、联合利华、 贝尔金、维氏瑞士军表、罗技等。我们现在向175个国家或地区发送数以百万的简约包装产品。我们还降低了浪费,迄今为止已经省去了3300万磅(约合1500千克)的包装。这充分体现了我们对用户的重视。通过艰苦努力和不断尝试,这个理念从最初的19款产品扩大到如今的数十万款产品,惠及的用户更是以 百万计。

  亚马逊订单履行服务

使用亚马逊订单履行服务(以下简称“FBA”)的买家去年增幅超过65%。对于一款规模如此之大的服务而言,这样的增长十分罕见。FBA拥有很 多独特之处。这一个项目可以取悦两类客户。卖家可以将产品储存在我们的订单履行中心,我们则负责提货、包装、配送和客服。卖家可以使用当今世界上最先进的 订单履行网络,轻易做大规模,接触数以百万的客户,而不仅仅是金牌会员。

FBA产品有资格享受两天免费送达服务。用户可以受益于更多选择——他们的金牌会员资格更有价值了。意料之中的是,卖家在加入FBA后实现了销量的增长。在2013年的调查中,我们有四分之三FBA卖家在亚马逊网站上的销量增幅超过20%。这是一个双赢的项目。

“FBA是我最好的员工……一天早晨,我起床后发现,FBA已经卖出了50件产品。当我意识到可以在睡觉时继续卖东西后,便毫不犹豫选择了这款服务。”——Action Sports公司的桑尼·舒克(Thanny Schuck)。

“我们起初默默无闻,很难找到愿意销售我们产品的零售商。但亚马逊却没有这种障碍。它的魅力在于,只要有人想创业,都可以到亚马逊开店。你不用 租店,最初甚至连员工都不用请。你只需要亲力亲为即可。我就是这么做的。”——YogaRat公司的温德尔·莫瑞斯(Wendell Morris)说。

  第三方登录和支付服务

近几年来,我们推出了一项服务,允许用户在Kickstarter、SmugMug和Cogo Inflight等第三方网站上完成支付时,直接使用存储在亚马逊账号里的信用卡信息和配送地址。今年,我们还将这一功能进一步扩大,允许用户使用亚马逊 的账号直接登录第三方网站,从而免去了另外注册账号和密码的繁琐程序。这对用户和商家来说都很便利。

在线家具零售商Cymax Stores已经通过我们的第三方登录和支付服务实现了巨大的成功。该公司目前有20%的订单来自这项服务,其新账号注册量也增长了两倍,在项目启动的头 三个月,还将其购买转化率提升了3.15%。这并非个例,我们已经看到很多合作伙伴取得了类似的业绩,我们的团队也深受鼓舞。2014年应该可以取得更大 的成就。

  亚马逊微笑

2013年,我们推出了亚马逊微笑服务,用户可以在每次购物时支持他们喜欢的慈善组织。当你在smile.amazon.com上购物时,亚马 逊就可以将一定比例的购物金额捐献给你选定的慈善组织。无论是商品选择、价格、配送选项还是金牌会员的资格,smile.amazon.com都与amazon.com别无二致,你甚至可以看到同样的购物车和心愿单。除了全国性的大型慈善组织外,你还可以捐献给自己所在地区的儿童医院、你学校的家庭 教师协会,或者其他任何慈善组织。我们提供了将近100万家慈善组织供你选择,希望你能在其中找到自己喜欢的一家。

  Mayday按钮

“不仅设备本身一流,Mayday功能更是了不起!Kindle团队干得太漂亮了。”

“刚刚在HDX上试了试Mayday按钮。响应时间只有15秒,亚马逊又做到了。难忘至极。”

在亚马逊,没有什么能比“打破常规”更令我们开心的事情。我们可以通过各种发明取悦用户,并重塑他们的预期。Mayday给设备内置的技术支持 服务带来了一场革命。点击Mayday按钮,就会有一位亚马逊专家出现在你的Fire HDX上,手把手交给你各种功能,还可以直接在你的屏幕上演示,或者帮助你完成某项功能,一切都遵循你的意愿。Mayday全年无休,只需15秒即可响 应。我们实现了这个目标——即使是在最繁忙的圣诞节当天,平均响应时间也只有9秒。

Mayday有时还会出现一些很有趣的事情。Mayday技术顾问收到过35次来自客户的求婚,有475位客户希望与我们在电视广告中的宣传角 色艾米(Amy)交谈。还有109次Mayday请求是希望我们的技术顾问为其订购匹萨。从订单来看,必胜客较Domino’s略胜一筹。还有44 次,Mayday的技术顾问被要求为顾客唱《生日歌》,658次唱《小夜曲》。另有3人要求他们讲睡前的故事。真是太有意思了。

我希望这可以让你大致了解到我们的机会和项目,以及我们的创造精神和对一流品质的不懈追求。我要再次强调,这只是其中的很小一部分。还有很多项目没有在这封信中提及,但它们同样潜力巨大、意义非凡、令人关注。

我们有幸组建了一支庞大而有创造力的团队,他们不仅有耐心、敢创新,而且始终以客户为中心。我们每天都在公司的各个层面,为用户进行着或大或小 的创新。这种分散式的创造模式——不仅限于高层领导者——是实现更多、更好的创新的唯一方式。我们正在不断挑战,并从中获得乐趣。我们在为未来奋斗。

创新的过程中难免经历失败,这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义,而且相信失败所能带来的收获,所以才会不断尝试,直至成功。这种模式的 确起到了效果,使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始),当我们真正能够服务于客户时,便会加倍下注,希望取得更大的成功。然而,并 非每次都能够看到如此清晰的道路。发明创造是件繁琐的事情,而且随着时间的推移,我们难免会在一些大的项目上遭遇失败。

我想在信的最后缅怀一下乔伊·康威(Joy Covey)。乔伊在早年间担任亚马逊CFO,她在公司身上打下了不可磨灭的烙印。乔伊才华横溢、热情奔放、幽默感十足。她经常笑容满面,她总是睁大眼 睛,不会漏掉任何事情。她不局限于眼前利益,总是思考长远问题。她很稳重,但并不欠缺胆识。她对整个亚马逊的高管团队和公司的整体文化都产生了深刻影响。 她的精神永远与我们同在,让我们始终关注细节,留心周围的世界,总是怀着快乐的心情面对一切。

能成为亚马逊的一份子,我深感荣幸。与以往一样,我还是会附上我们1997年的第一封股东信。我们的理念始终如故,每一天都是第一天。

杰夫·贝佐斯

亚马逊创始人兼CEO

2014年4月

– 2013年 

致股东:

看到这封信的读者通常会知道,我们在亚马逊工作的动力来自打动客户的愿望,而不是对最佳竞争对手的热情。我们不会评论那些可能让企业最大限度获得成 功的方法。这样做有利也有弊,以成功竞争对手为核心的企业有许多例子。我们致力于关注竞争对手,受到他们的启发,不过实际上以客户为核心是我们企业文化的 标志性元素。

我们的优势——也许是微妙的优势——就是以客户为中心,这有助于调动某种积极性。在我们表现最好的时候,我们并不会等待外界的压力。在我们需要行动 以前,我们就从内部改善我们的服务,增加优势和功能。在我们需要行动以前,我们就开始下调商品价格,为客户增加价值。在我们需要行动以前,我们就开始发明 创造。这些投资的动机就是对客户的关注,而不是对竞争的反应。我们认为这种做法能够赢得客户的更多信任,推动客户体验的快速改善——更重要的是——即使在 我们已经领先的领域也是如此。

“感谢你们!每次我看到亚马逊首页的白皮书,我就知道我支出的费用会得到超出自己想象的服务。我是亚马逊会员(Prime),享受免运费服务,现在 我能看到更多的电影、电视和图书。你们不断增加更多的商品,但是不收取更多的费用。我要为此再次表示感谢。” 我们的会员服务现在有超过1500万件商品,比我们在2005年推出这项服务时增长了15倍。流媒体视频(PrimeInstant Video)的观看节目在一年多里增加了两倍,拥有超过38000部电影和电视剧。Kindle借阅图书馆(KindleOwners’ Lending Library)的图书增加了两倍多,拥有超过30万本图书,包括我们斥资数百万美元购买了全套哈利波特系列,供用户选择。我们并“没有必要”对会员服务 做出这些改进,但我们积极主动地提供服务。与此相关的投资——长达数年的重要投资——是亚马逊配送(Fulfillment by Amazon)。亚马逊配送让第三方卖家选择把他们的库存商品投入我们的配送中心网络。对我们的卖家客户来说,这项服务改变了游戏规则,因为他们的商品从 会员服务中获益,带动他们的销售额,与此同时让客户受益,他们可以通过会员服务选择更多的商品。

我们建立了自动化系统进行观察,如果我们提供的客户体验没有达到我们的标准,系统就会主动向客户进行补偿。有位业内观察家最近收到了我们系统自动发 送的电子邮件,邮件上说,“我们检测到,你在观看亚马逊视频点播(Amazon Video On Demand)提供的电影《卡萨布兰卡》时视频播放效果不佳。我们很抱歉给你带来了不便,并向你退还以下费用:2.99美元。我们希望你能再次使用这项服 务。”这次主动退款让他感到惊讶,他在文章中提到了这次体验:“亚马逊注意到,我观看视频的效果不佳,他们竟然因为这件事决定给我退款?你瞧,这才是顾客 至上。”

如果你从亚马逊网站预订了商品,我们保证在你下订单到商品发布期间,你会得到最低的价格。“我刚刚收到通知,由于预定价格保护机制,亚马逊向我的信 用卡里退还了5美元……这种做生意的方法太棒了!感谢你们公平诚实的交易。”大多数客户非常忙碌,在预订商品后没时间查看价格的变动,我们的政策本来可以 要求客户和我们联系,请求退款。主动退款对我们来说成本更高,但是也会给客户带来惊喜快乐,赢得他们的信任。

作者同样是我们的客户。亚马逊出版刚刚宣布,每月向作者支付他们的版税,支付时间延后60天。行业标准是每年支付两次稿费,这个标准已经实施了很长 时间。然而我们把作者看做客户,支付稿费的次数太少会让他们感到不满意。想象一下,如果你每年收到两次稿费,会有什么感受。我们并没有面临竞争压力,改变 每隔半年多向作者支付稿费的做法,这是我们积极主动的做法。顺便说一句——尽管这项研究费时费力,我依然完成了调查,很高兴地告诉大家,最近在佛罗里达海 滩上使用Kindle的用户有所增加。现在发布了第五代Kindle,我相信除了第一代产品以外,每一代的Kindle都有人在使用。我们的经营方针是以 盈亏平衡的价格出售优质的设备。我希望通过人们使用我们的设备来赚钱——而不是赚购买设备的钱。我认为,这让我们和顾客建立了更好的关系。比如说,我们不 需要我们的客户进行设备升级。我们很高兴地看到,人们依然在使用发布四年的Kindle产品!

我会不断前进——KindleFire的FreeTime功能,我们的AndonCord客户服务,亚马逊MP3的AutoRip服务——还有我们 内部驱动发展的典范:亚马逊网络服务(AWS)。2012年,亚马逊网络服务推出了159项新功能和服务。我们从七年前推出这项服务以来,已经把亚马逊网 络服务的价格降低了27倍,增加了企业服务支持功能,打造了创新的工具,帮助客户提高效率。

AWS Trusted Advisor工具可以检查客户的配置,把他们与已知的最佳实践进行对比,然后通知客户他们现在有提高性能、加强安全和节省成本的机会。实际上,我们会积 极告知客户,他们向我们支付的费用超过他们的需要。在过去90天里,客户通过TrustedAdvisor工具节省了数百万美元,这项服务才刚刚开始。取 得这些进步的背景是亚马逊网络服务是这个领域内获得广泛认可的领导者——你可能会担心外部的动机在这种情况下不起作用。另一方面,内部动机——让客户真心 赞叹的动机——正在迈开快速创新的步伐。

总体而言,我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资,给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心,甚至 是违背了作为营利性公司的原则。有位旁观者写道,“在我看来,亚马逊是一家慈善机构,为用户利益在许多领域进行投资。”但是我不这么认为。对我而言,遇到 问题才改进其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着,因此这种做法非常危险。

从根本上来说,我认为长远思考才能做到不可能的事情。积极主动地取悦客户,赢得他们的信任,这能从客户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此。用长远的眼光来考虑,让客户和股东的利益保持一致。

在我写这份股东信的时候,我们公司最近的股价表现不错,但是我们不断提醒自己重要的一点——我经常在全体员工大会上引述著名投资者本杰明·格雷厄姆 (BenjaminGraham)的名言——“短期而言,股票市场是投票机,但是长远来看,股票市场是称重机。”我们并不会像庆祝卓越的客户体验那样庆祝 股价上涨10%。在股价上涨10%的时候,我们并不会比以前聪明10%,在股价下跌10%的时候,我们也不会比以前笨10%。我们希望对重量加以权衡,我 们一直致力于打造一家分量更重的公司。

正如我为我们的进步和发明感到自豪那样,我知道我们在前进的路上会犯错误——有些错误是自己造成的,有些错误是聪明勤劳的竞争对手造成的。我们对开拓进取的热情将推动我们去探索狭窄的途径,不可避免地,许多人会走进死胡同。

但是——只要有一点好运气——我们也会找到几条通向广阔大道的平坦途径。

我感到非常幸运,自己身处这个庞大的团队,这些优秀的员工像我一样重视客户的价值,他们每天努力工作。我一如既往地附上1997年致股东的信。我们的宗旨依然如故,每天都是新的第一天。

杰夫·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

2013年4月13日

-2012年 Kindle创造共赢局面

致所有股东

发明的力量

“对我们来说,亚马逊网络服务的价值无可否认,我们可以在20秒内将服务器容量提升一倍。在我们这样一个面临高增长和开发者团队较小的环境下,有一点很重要,那就是我们需要这样的信任,即我们能够为全世界音乐社区提供最有力的支持。五年前,我们或许已经宕机而且不知道何时恢复。现在,有了亚马逊的持续创新,我们可以提供最优秀的技术并持续发展。”这是音乐共享网站BandPage首席技术官克里斯托弗·托伦(Christopher Tholen)所说的一段话。他就亚马逊网络服务如何快速、可靠地扩大电脑容量并满足关键需求发表的这番讲话并非假想:BandPage现在帮助50万乐队和艺术家与数千万用户保持连接。

“因此,我从2011年4月开始在亚马逊上销售,到6月份时已经成为亚马逊最大的午餐盒销售商,我们每天的订单达50到75个。8月到9月是我们最忙的时候,因为学年开始了,我们每天会得到300个,有时甚至有500个订单。这真是太棒了。我利用亚马逊处理我的订单,这使我的生活变得容易。另外,当用户发现他们可以通过注册Prime会员获得免费送货时,午餐盒的销售开始疯狂增长。”说这段话的凯莉·莱斯特(Kelly Lester)是EasyLunchboxes的“妈妈企业家”,这是她自己成立的创新型易于打包、环保的午餐盒容器公司。

“我冒失地进去,却发现这里为我打开了一个全新的世界。我家里有一千多本书,我就想,‘我来尝试一下’。我卖出了一部分书,又不断扩大规模,我发现它如此有趣,并决定不再寻找其它的工作。我没有老板,只有自己的妻子,这就是全部。还有什么比这更好的?我们共同为此努力。我们两人都会出去找书,这是一种效果很好的团队努力。我们每月售出大约700本书。我们每月向亚马逊送出800到900本书,亚马逊能够售出700本。如果没有亚马逊来处理送货和客服,我和妻子就会不得不每天背着数十本书奔波于邮局或其它地方。有了这样的服务,生活如此简单。这是一个非常好的项目,我喜欢它。毕竟,亚马逊为客户供货甚至送书。我的意思是,还有什么能比这更好?”鲍勃·弗兰克(Bob Frank)在经济危机中期失业后成立了RJF Books and More,他和妻子在菲尼克斯和明尼阿波利斯找书,他描述说,找书的过程就像“每天都在寻宝”。

“通过Kindle出版服务,我每月获得的版税超过了传统出版社给我的一年的版税。我已经不再担心能否付得起费用,但过去我经常这样担心,现在我已经可以存钱,甚至可以考虑休假,这是过去几年我都没有做到的事情。亚马逊使我真正开始起飞。过去,我被归为某个类别,无法撰写我想撰写的其它类别的书。现在我可以这样做,可以管理自己的职业,我感觉自己就像是在亚马逊找到了合作伙伴,他们理解这个行业,改变了出版业的面貌,有利于作者,也有利于读者,将选择权交还到我们手中。”亚历山大(A. K. Alexander)是《父亲的家》(Daddy’s Home)一书的作者,这本书在3月份进入了Kindle畅销书前一百名。

“我不知道2010年3月,也就是我决定通过Kindle出版服务出版图书的第一个月,将成为我生活的定义时刻。一年左右的时间里,我就可以获得足够的点击率,并且可以辞掉工作全心全意地写作!这种通过Kindle出版图书带来的奖励绝不只是生活的改变,包括经济、个性、情感和创造力。全职写作之后,我可以与家人呆在家里,可以撰写我想写的任何内容,没有传统出版商营销委员会对我撰写的每一个细节都横加指责,这使我成为一个更强大的作者,更多产的作者,最重要的是一个更快乐的作者。亚马逊和Kindle出版服务在出版世界里缔造了创造力,使像我这样的作者实现自己的梦想,对此我终生感激。”布莱克·克劳奇(Blake Crouch),多部恐怖小说的作者,其中包括Kindle畅销书《Run》。
“亚马逊使像我这样的作者有了面对读者写作的机会,这改变了我的生活。在一年多的时间里,我通过Kindle售出了将近25万本书,并怀揣着更大、更好的梦想。我的四本书进入了Kindle畅销书的前一百名。另外,代理商、国外销售人员,以及两位电影制作人都与我进行了联系,《洛杉矶时报》、《华尔街日报》和《PC杂志》都对我进行了报道,最近还接受了《今日美国》的采访。最主要的是,所有作家都有机会面对读者进行写作,而无需跨越那些艰难的障碍。作家有了更多的选择,读者同样如此。出版世界正在快速改变,我要享受这个过程中的每一分钟。”特雷莎·拉甘(Theresa Ragan)是《Abducted》等多部Kindle畅销书的作者。

“60岁之后,又赶上经济衰退,我和妻子发现收入非常有限。Kindle出版是我一直以来的一个梦想,这也是我们在经济上自我救赎的唯一机会。出版几个月之后,这项服务完全改变了我的生活,使我这位年纪已老的非小说类作者就像一位畅销书小说家一样开启了全新的职业生涯。我想为亚马逊及其向独立作者推出的大量工具说太多的话。没有任何保留,我呼吁作者们抓住Kindle出版机遇。正如我快乐地发现的,没有一点下行风险,潜在无限。”罗伯特·比迪诺托(Robert Bidinotto),Kindle畅销书《Hunter: A Thriller》的作者。

“我借助Kindle出版技术打破了所有的传统守门人。你能否想象经过如此长时间、为争取每一个读者而进行艰难奋斗之后的这种感觉?现在,过去从未影响到的小说爱好者也开始阅读《Nobody》和我在Kindle商店里出版的另外两部2.99美元的小说。我一直希望撰写一小关于灰姑娘的书。现在我可以了。”克里斯顿·马佩斯(Creston Mapes),Kindle畅销书《Nobody》的作者。

发明有很多方式,也有不同的规模。最根本、最具变革性的发明通常能够推动其他人释放自己的创造力,追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务(AWS)、亚马逊物流(FBA)和Kindle出版业务(KDP)的宗旨。通过这些服务,我们正在创造强大的自助服务平台,允许数千人勇敢地试验,否则这些事物就会不可能或不切实际。这些创新性的大规模平台不是零和游戏,它们带来了多赢的局面,为开发者、企业、客户、作者和读者创造了巨大的价值。

AWS已经发展到了30种不同的服务,数千家大型和小型企业及个人开发者成为它的用户。作为AWS最早的服务之一,S3存储服务目前拥有9000亿个数据载体,每天新增超过10亿个。S3每秒钟可以处理超过50万次交易,最多的时候每秒钟要处理近100万次交易。所有AWS服务都是“按需付费”,这将资本支出从根本上改变为一种变量成本。AWS是自助式服务:你无需为签署协议而谈判,无需与销售人员交涉,只城阅读在线文本并开始启用。AWS服务具有弹性,它既可以扩大,也可以缩小。

2011年最后一个季度,FBA物流服务为卖家送出了数千万件商品。卖家使用FBA服务后,他们的商品就可以享受亚马逊Prime服务、Super Saver Shipping送货服务,以及亚马逊退货流程和客户服务。FBA是自助式服务,可以通过亚马逊卖家中心进行简单易用的库存管理控制。对于那些技术要求更高的用户,还可以使用一整套的API,这样你就可以使用我们的全球物流中心网络,就像使用一台巨大的计算机辅助设备一样。

我强调这些平台自助服务本质的目的在于,这一点不太明显:即便是好心的守护者也会放缓创新的步伐。当一个平台成为自助服务后,就算是不可能的想法也可以进行尝试,因为这里没有专门的守护者说“这不会成功”。很多这些不可能的想法却变成了现实,社会也因为这种多样化而受益。

KDP出版服务规模以惊人的速度扩大,超过一千位KDP作者每月书籍销量超过一千本,部分作者的图书销量达到数十万册,两人进入了“Kindle百万俱乐部”(Kindle Million Club)。对于作者来说,KDP是一个巨大的成功。与KDP合作的作者保留有自己的版权,保留有衍生作品的版权,能按自己的计划出版图书,通常情况下,图书完成写作后要等1年,或更多时间才能出版。KDP作者获得相当于销售额70%的版税,大出版商向作者支付的电子图书版税仅为17.5%(电子图书70%的销售额归出版商,出版商向作者支付20%的版税,70%X25%=17.5%)。KDP的版税结构对作者是完全透明的。通常情况下,KDP图书的售价为2.99美元,作者的版税约为2美元。如果按出版业17.5%的版税计算,作者要得到2美元版税,电子图书的价格将上涨至11.43美元。我认为,2.99美元的电子图书销量将远高于11.43美元的电子图书。

KDP对读者同样有益,因为他们可以获得更低的价格,同样重要的是,读者可以获得更加多样化的内容,因为那些遭到线下出版渠道拒绝的作者在这个市场抓住了机遇。你可以获得一个很好的窗口。将Kindle畅销书榜单与《纽约时报》畅销书榜单对比后发现,哪个更加多样化?Kindle榜单上有很多小型出版商和自己出版图书的作者,而《纽约时报》的榜单则被成功和知名作家垄断。

亚马逊正在向未来前进,根本性和变革性的发明可以为数万名作家、企业家和开发者创造价值。发明已经成为亚马逊的第二本质,在我看来亚马逊团队的发明步伐还在加快,我相信你们也会感到兴奋。我为整个团队感到自豪,并为领导这样一家公司而感到幸运。

杰夫·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2011

“对我们来说,亚马逊网络服务拥有无可否认的价值——我们能够在20秒内把服务器容量提高一倍。在高速成长的环境中,我们拥有开发者的小团队,相信自己向世界各地的音乐社区提供最强有力的支持,这一点对我们来说至关重要。五年前,我们面临崩溃, 业绩低迷,不知道什么时候能卷土重来。现在,由于亚马逊的不断创新,我们能够提供最好的技术,继续增长。”这是BandPage网站首席技术官克里斯托 弗·托伦(ChristopherTholen)的感叹。对于亚马逊网络服务(AWS)如何满足快速可靠地扩展计算能力的迫切需要,他如此评论 道:BandPage网站现在帮助了50万个乐队和艺术家与数以千万的乐迷保持联系。而这并非是一种假设。

“所以,我从2011年4月开始在亚马逊出售商品,到了6月份已经成为亚马逊网站最大的饭盒销售商,我们每天能接到50到75个订单。我们的商品销量在8 月和9月达到顶峰——开学是我们最忙的时候——我们每天能接到300个订单,有时甚至是500个。这真是不同寻常…我使用亚马逊来完成订单,这让我的生活 更加轻松。此外,当我的客户发现他们可以通过订阅Prime服务享受免费送货时,饭盒的销量开始疯狂增长。”凯莉·莱斯特(KellyLester)是EasyLunchboxes的“妈妈企业家”(mom entrepreneur),她自己创立了易于打包、材质环保的饭盒系列产品。

“我稀里糊涂地进入了这个网站,从此为我打开了一个全新的世界。因为我家里有一千多本书,我想,“我可以尝试一下”。我卖了一部分书,不断地扩大规模,从 此发现这种方式如此有趣,我决定不再从事其他的工作。我没有老板-只有我的妻子,就是这样。还有什么方法比这更好的呢?实际上,我们共同为此努力。我们出 去寻找图书,这种团队努力的结果很不错。我们在一个月里出售了大约700本书。我们每个月向亚马逊发送800到900本书,亚马逊每个月帮助运送人们购买 的700本书。没有亚马逊物流和客户服务,我和妻子每天就得带着几十本书,跑到邮局或其他地方。有了这样的服务,生活要简单得多…这是个了不起的项目,我 非常喜欢。毕竟,亚马逊为用户供货甚至运送图书。我是说,还有什么方法比这更好呢?”鲍勃·弗兰克(BobFrank)在经济衰退中被解雇,此后成立了RJF Books and More。他和妻子主要在凤凰城和明尼阿波利斯居住,他把寻找图书出售的过程描绘为“每天都在寻宝”(a treasure hunt every day)。

“因为有了Kindle出版服务(KDP:KindleDirect Publishing),我每个月获得的版税超过我为传统出版社写作一年的收入。我已经不再担心是否能付得起账单——几个月以来我都付不起钱——我终于有 了真正的积蓄,甚至开始考虑度假;这是过去几年我从来没有做过的事情。亚马逊为我创造了自由发挥的平台(Amazon has allowed me to really spread mywings)。在此之前,我被归类为某种类型作家,无法撰写我想写的其他图书。现在,我可以做到这一点,规划自己的职业生涯。我感觉自己就像是在亚马 逊找到了合作伙伴。他们了解这项业务,改变了出版业的面貌,这样对作家有利,对读者也有利,把选择权交到了我们手中。”这是A.K.亚历山大(A.K. Alexander),他写了《父亲的家》(Daddy’s Home),这本书在3月份进入Kindle前一百名畅销书排行榜。

“我不知道2010年3月成为我生活中的决定性时刻,这是我决定通过KDP出版图书的第一个月。在这样做的一年内,我每个月获得的收入足够让我辞去日常工 作,专注于全职写作!决定通过KDP出书的决定,不仅给我带来了收入,简直可以说改变了我的人生,包括经济、个人、情感和创造力各个方面。我具有全职写作 的能力,可以让我在家中与家人一起,写下我想写的任何内容,没有传统出版商营销委员会对我撰写的每个细节加以指责,这让我成为能力更强、作品更多的作家, 更重要的是,让我成为一个更快乐的作家…亚马逊和Kindle直接出版服务赋予了出版界创造力,让我这样的作家能够实现自己的梦想,我永远对此深表感 激。”这是布雷克·克劳奇(BlakeCrouch)所说的,他撰写了多部恐怖小说,其中包括Kindle畅销书《狂奔》(Run)。

“亚马逊让我这样的作者有了面对读者写作的机会,这改变了我的生活。在一年多的时间里,我通过Kindle销售了近25万本书,用从前的梦想换来了更美好 的梦想。我的四本书进入了Kindle前一百名畅销书榜单。此外,代理商、海外销售人员与两位电影制片人都找到了我,我还登上了《洛杉矶时报》、《华尔街 日报》和《PC杂志》,最近接受了《今日美国》的采访。最重要的是,我感到非常兴奋,所有的作家现在都有机会在读者面前写作,不必去翻越那些不可逾越的障 碍。作家有了更多的选择,读者也有了更多的选择。出版界瞬息万变,我要享受前进路上的每一分钟。”特蕾莎·雷根(TheresaRagan)同样是使用了KDP,她的多部作品成为了Kindle畅销书,其中包括《诱拐》(Abducted)。

“在60岁过后赶上了经济衰退,我和妻子发现我们的收入来源非常有限。KDP成为我实现毕生梦想的一次机会——我们改善经济的唯一机会。在出版几个月 后,Kindle直接出版服务已经完全改变了我们的生活,让我这老纪实作家开创了作为畅销小说家的全新事业。关于亚马逊和许多工具,我永远有说不完的话, 这些项目使独立作者能够享受服务。我要毫无保留地敦促同行作家调查和抓住Kindle直接出版服务提供的机遇。我非常高兴地发现,这项业务没有下行风险——存在无限的潜力。”罗伯特·比迪诺托(RobertBidinotto)是Kindle畅销书《惊悚猎人》(Hunter: A Thriller)的作者。

“我借助Kindle直接出版技术突破了所有的传统障碍。为争取每位读者而经过漫长艰苦的奋斗,你能想象到那种感觉吗?现在,从未关注过我的励志小说爱好 者也能花费2.99美元,通过Kindle商店来阅读《小人物》和我的其他两部小说。我一直希望写本灰姑娘的小说。现在我实现了这个目标。幸亏有了《白马 王子》(KDP),将来还会有更多故事…”克雷斯顿·马佩斯(CrestonMapes)是Kindle畅销书《小人物》(Nobody)的作者。

发明的形式不同、规模各异。颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力——追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务(AWS)、亚马逊物流系统 (Fulfillment by Amazon)和Kindle出版(KDP)的重要组成部分。通过这些服务,我们正在创建功能强大的自助服务平台,使成千上万的人进行大胆尝试,有所作 为,否则这些目标不可能实现,或者不切实际。这些创新的大规模平台不是零和游戏——他们创造了双赢的局面,为开发商、企业家、客户、作家和读者创造了显著 的价值。

亚马逊网络服务已经发展到三十种不同的服务,上千家大型和小型企业以及个人开发商成为这项服务的用户。作为亚马逊网络服务最早提供的项目,简单存储服务 (Simple Storage Service)现在拥有9000亿个数据对象,每天新增10亿多个数据对象。简单存储服务每秒钟可以处理超过50万次交易,在巅峰时刻每秒处理交易量达 到近100万次。所有的简单存储服务都是先付费后服务,从根本上把资本支出改变为可变成本。简单存储服务是自助式服务,你不需要为签订合约而谈判,也不需 要与销售人员接洽——你只需要阅读在线文档并开始启用。简单存储服务具有弹性——可以很容易地扩大和缩小规模。

在2011年最后一个季度,亚马逊物流系统代表卖家送出了数以千万的商品。当卖家使用亚马逊物流系统的时候,他们的商品可以享受亚马逊Prime服务、超级免费送货服务(Free Super Saver Shipping)以及亚马逊退货流程和客户服务。亚马逊物流系统是自助式服务,配备容易使用的库存管理控制,作为亚马逊卖家中心的一部分。对于那些技术要求更高的客户,还附赠API接口,可以让你使用我们的全球物流中心网络,就像使用巨大的计算机辅助设备。

我强调这些平台的自助服务性质的重要原因,是因为我认为这些特质并不明显:即使是善意的限制也会放缓创新的步伐。在一个平台成为自助服务后,即使最不可能 的想法也可以得到尝试,因为没有专业人士会说,“这永远不会成功!”想想看吧——许多不可能实现的想法变成了现实,社会因为这种多元化而受益匪浅。

Kindle出版服务以惊人的速度迅速增长——每个月有1000多位KDP作者的图书销量超过1000本,有些作者的图书销量达到数十万本,有两位作者进 入了Kindle百万俱乐部(Kindle Million Club)。对于作者来说,Kindle出版服务是巨大的胜利。使用KDP的作者可以保留他们的版权,保留衍生权利,按照自己的计划发表作品——在传统出 版行业,通常在书稿完成后要拖延一年或一年以上的时间才能出版——而且最有利的是,KDP作者可以获得70%的版税。最大的传统出版商只为电子书支付17.5%的版税(他们支付电子书售价70%的25%,相当于售价的17.5%)。对作者来说,KDP完全颠覆了出版产业。通常情况下,KDP图书的销售 价格为2.99美元,对读者具有亲和力——而作者能得到约2美元的版税!如果按照17.5%的传统版税计算,作者要得到每本书2美元的版税,电子图书价格 将上涨到11.43美元。我可以向你保证,作者销售定价2.99美元图书的数量会远远超过定价11.43美元的图书。

Kindle直接出版服务对读者来说也是件好事,因为他们可以获得更低的价格,但是也许同样重要的是,读者可以获得更加多元化的内容,因为那些遭到现有发 行渠道拒绝的作者可以在市场上获得自己的机会。你可以通过良好的渠道进入这个领域。只要把Kindle畅销书排行榜与《纽约时报》畅销书榜单相比——你就 能发现哪个榜单更加多元化?Kindle畅销书排行榜充满了来自小出版社和自行出版作者的图书,而《纽约时报》畅销书榜单以成功的知名作家为主。

亚马逊人正在向未来前进,根本性和变革性的创新措施可以为成千上万的作家、企业家和开发商创造价值。发明已经成为亚马逊的第二本质,在我看来,这个团队的创新步伐正在加快——我可以向你们保证,这是激动人心的景象。我为整个团队感到万分自豪,为公司拥有领先地位感到幸运。

与往常一样,我在此附上1997年致股东信的副本。我们的方式依然相同,这依然是新的一天!

杰夫. 贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2010

随机树算法(Random forests)、贝叶斯估计方法(naïve Bayesianestimators)、RESTful services、Gossip协议(Gossip protocols)、最终一致性(EventualConsistency)、数据分片(Data Sharding)、反熵(Anti-Entropy)、拜占庭容错机制(Byzantine quorum)、抹除码(Erasure coding)、vector clock算法(vector clock)…走进亚马逊的某个会议室,您可能一瞬间会以为闯进了一个计算机科学讲座。

翻一翻目前有关软件架构的教科书,您会发现几乎没有什么架构模式未被亚马逊所应用。我们使用高性能交易系统、复杂渲染与对象缓存、工作流与队列系统、商业 智能与数据分析、机器学习与模式识别、神经网络和概率决策,以及其他各种技术。虽然我们的很多系统来自最新的计算机科学研究成果,但这常常还不能满足需 要:我们的架构师和工程师不得不深入到学术研究尚未触及的领域展开研究。我们面对的问题很多在教科书上无法找到现存的解决方法,因而我们自己发明了新的解 决办法。

我们的技术几乎无一例外地都作为“服务(services)”来实现:应用程序的几个不同的业务逻辑将其运行的数据封装起来,向外提供硬件接口作为访问其 功能的唯一方式。这种方法降低了“不良影响”,允许服务以自己的步伐进行演化而不会影响系统中的其他构件。“面向服务的架构(service- oriented architecture,SOA)”是Amazon技术的基本构造方法。由于我们有一个深思熟虑和富有远见的工程师和架构 师团队,这种方法在SOA成为业界的一个“热门词汇”之前就已在亚马逊得到广泛应用。我们的电子商务平台由数以百计的软件服务组成,它们协同工作,向外提 供从商品推荐到订单配送到库存跟踪的各种功能。例如,为了展示给访问亚马逊的客户一个内容详细的产品页面,我们的软件需要调用200-300个服务,以实 现现高度个性化的用户体验。

对于任何一个需要增长至超大规模的系统来说,状态管理(State management)是核心。很多年前,亚马逊对系统的要求就达到了一个 很高的水平,我们很多的系统问题已无法由现有的商业解决方案来解决:我们的关键数据服务器存储了数个PB的数据,每秒要处理数以百万个的请求。为了满足这 些苛刻的和不同寻常的请求,我们开发了若干个可供选择、专用的持久化解决方案,包括我们自己的key-value存储系统和单表存储系统。为了实现这一目 标,我们从分布式系统和数据库研究领域认真学习了很多核心原理,并在此基础上有所创新。我们所开发的这种存储系统显示了极高的可扩展性,同时保持了很高的 性能和可用性,以及对成本等方面进行严格控制。

为了实现超大规模的特性,这些系统在数据更新管理方面采用了一种创新的方式:数据的更新需要发送大量副本,通过放宽对数据更新的同步要求,这些系统能够满足最苛刻的性能和可用性要求。这些系统都是建立在“最终一致性”(eventual consistency)概念的基础之上。亚马逊工程师在数据管理方面所取得的进展,成为Amazon Web Services(AWS)所提供的云存储与数据管理服务的架构的基础。例如,我们的简单存储服务(S3)、弹性数据块存储(Elastic Block Store)和在线数据库服务(SimpleDB )的基本架构,都源自亚马逊独有技术。

亚马逊其他业务领域同样面临着复杂的数据处理与决策方面的问题,例如商品数据录入、分类、需求预测、库存分配、以及欺诈检测等。根据规则建立的系统在应用 上很方便,但难以维护,而且随着使用时间的增加会变得脆弱。在很多情况下,先进的机器学习技术提供了更准确的分类,并且能够通过自我修复来适应环境的变 化。例如,我们的搜索引擎采用了数据挖掘技术(Data Mining)和机器学习算法(machine learningalgorithms), 这些算法在后台运行以建立主题模型,然后我们应用信息提取算法从非结构化描述中识别属性、提取目标物,从而使客户缩小查询范围并快速找到所需的商品。我们 考虑了大量的搜索相关性方面的因素,以预测客户可能的兴趣,并优化搜索结果的排名。

商品的多样性要求我们采用现代回归技术(modernregression techniques)技术,例如决策树模型组合的随机森林算法(randomforests),以在排名时灵活合并数以千计的产品属性。所有这些后台软件最终带来的是快速准确的搜索结果,从而帮助客户找到所需的商 品。如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门,我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义,但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策, 以及每项业务创新。它深深地渗透到我们所做的每件事中。

Whispersync技术是一个很好的例子。这款Kindle应用旨在确保不管用户身在何处、使用什么设备,都可以访问我们的网上图书馆,还可以在多款 设备之间同步书签、笔记和标记。这项技术面临的挑战是其分布在世界100多个国家的数百万Kindle用户、数以亿万种图书、数以百计种的设备,而要使其 成为现实,并在任何时候都能实现这些技术要求。Whispersync技术的核心是一个建立在“最终一致性”基础上的冗余数据库,以及被定义为“冲突消 解”(conflict resolution)的应用,后者能应对长达数周或更长时间的设备分离。

当然,对于Kindle设备的用户,这些技术都是隐藏在背后的。所以当一个用户打开他的Kindle设备时,它总是保持同步并正好呈现用户想要的页面。这诠释了英国科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言,“任何足够先进的科技,都和魔法难辨差异”。

如果一些正在努力阅读这封信的股东读到此处时感到昏昏欲睡,下面的事实可能使您的精神为之一振:我认为,我们并非无益地去追求这些技术,相反,它们将直接带来自由现金流。

我们生活在一个可用带宽、磁盘空间和处理器能力都获得非凡增长,而成本持续快速下降的时代。我们的团队拥有一些世界上经验最丰富的技术专家,帮助解决可能 是当今最前沿的技术挑战。正如我之前多次提到的那样,我们坚定不移地认为:股东的长期利益与客户的利益是完全一致的。我们喜欢这样的工作方式。创新是我们 的内在本质,技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。我们还有很多东西要学习,我期待并希望我们将继续拥有这样的学习乐趣。我为自己身为这个 团队的一员而深感自豪。

依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。我们秉持同样的经营之道,视每天为新的起点。

杰夫. 贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2009

2009年的财务业绩反映了我们15年来改进客户体验所带来的累积效应:日渐丰富的商品种类,快捷的物流,成本结构的降低,是的我们能够为客户提供前所未 有廉价的商品等服务。这一业绩是公司各个部门众多有才华、忠诚于客户的同仁共同努力实现的。我们对我们能够做到低价、物流保证、种类齐全感到自豪。我们也 知道,我们的工作尚有不足的地方,我们将致力于进一步完善。

2009年主要业绩

2009年亚马逊净营收为245.1亿美元,同比增长28%。这是10年前净营收的15倍,当时的净营收只有16.4亿美元。

2009年亚马逊自由现金流为29.2亿美元,同比增长114%。

更多的客户在加入Amazon Prime,在世界范围内,这项服务的会员数同比有显著增长。2009年,亚马逊库存的商品种类同比增长50%以上。

2009年,亚马逊新增21个来自世界各地的商品种类,包括日本的汽车、法国的布娃娃、以及中国的鞋和服装。

2009年,对于我们的鞋类部门来说是个业务繁忙的一年。11月, 我们收购了Zappos。Zappos是一家领先的服装和鞋类商品在线零售商,致力于为客户提供最好的服务和选择。Zappos的加入,使客户在Endless、Javari、Amazon和Shopbop平台上有了更多的选择。

我们的服装团队继续完善用户体验,2009年推出了Denim Shop,可以提供100多个品牌的牛仔裤,包括Joe’s Jeans、Lucky Brand、7 for all Mankind和Levi’s等。

鞋类和服装团队制作了12万种以上的产品说明,向网站上传了220万张以上的图片,为客户提供了生动的购物体验。

亚马逊全球网站有约700万条客户评论。

2009年我们销售额的30%来自于我们网站上的第三方卖家。2009年活跃第三方卖家的帐户数达到190万个,同比增长24%。在全球范围内,使用亚马逊物流服务的第三方卖家在我们的物流中心网络存放了超过100万件各种商品,保证亚马逊“Free Super Saver Shipping”服务和Amazon Prime的会员可以及时收到从第三方卖家购买到的商品。

2009年,亚马逊云计算服务Amazon Web Services(AWS)继续加快其创新步伐,推出的新的服务和功能,包括亚马逊关系数据库服务(ARDS, Amazon Relational Database Service)、虚拟私有云(VPC)、Elastic MapReduce 云服务、超大内存云主机等等。AWS还不断扩大其业务的全球覆盖范围,包括在欧洲增加新的服务,在北加州新建一个数据中心,并计划于2010年将服务扩展 至亚太地区。不断创新和良好的经营业绩使AWS的客户在2009年获得前所未有的增长,其中包括许多大型企业。

美国地区Kindle Store电子书店目前拥有图书的数量,从去年的25万种增加到46万种,其中包括《纽约时报》110种最畅销图书中的103种。Kindle Store还拥有8,900个以上的博客,提供171种美国和国际权威报纸和杂志。我们已在120多个国家推出Kindle Store,并提供六种不同语言的内容。

新加入亚马逊的高管通常会很惊讶地发现,我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。要说明的是,我们很重视财务业绩,但我们认为将精力集中于控制业务开支 上,长期上来说是提升财务业绩的最有效方式。我们在每年的秋季开始设定下一年的年度经营目标,并在假日销售旺季结束后的新一年的年初完成。我们设定年度经 营目标的过程是漫长、充满激情和注重细节的。

我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准,并急切希望进一步完善用户体验。多年来,我们设定年度目标的过程都很相似。2010年,我们设定了452个具体目标,每个目标都切实可行并规定了完工日期。

我们的团队不只是设定了这些目标,但我们觉得这些目标对于股东来说最重要。这些目标都不容易实现,许多要有所发明创造。每年,我们的高管团队内部要数次评估这些目标的进展,根据实际情况增加、删除或修正一些目标。

通过对我们当前目标的评估,可以发现一些有趣的数据:

452个目标中有360个目标将直接影响用户体验。

这些目标中“营收”一词用了八次,“自由现金流”只有四次。

在452目标中,净利润、毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。

整体上,设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述:从客户需求出发,反向决定做什么工作(Start with customers, and work backwards)。听取客户的意见,但并不仅限于此——还要在此基础上有所创新。我们不能向您保证,我们将实现今年所有的目标。过去几年,我们也没有实现所有的目标。但我们可以向您保证,我们将执着于用户体验(obsess over customers)。我们坚定地认为,我们的经营方法长期上完全有利于股东,也完全有利于客户。

依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。我们秉持同样的经营之道,视每天为新的起点。

杰夫. 贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2008

在此全球经济动荡之际,我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎,关注长远价值,顾客至上。关注长远价值,不仅能够促使我们提升现有的能力,并激励我 们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新,它使我们挣脱束缚,去探索未知领域。若仅仅满足于短期内的成就感,或做出短期内的承诺,将很快被超越。然而,长期发展策略则可以与顾客至上的理念相得益彰。如果我们能够很好的了解顾客需求,并深信这种需求是有价值,并且是长期的,那么我们的一贯做法是,多年的耐心探索,直至找到解决方案。可以将依从顾客需求出发的“逆向工作法”(“Working backwards”) 与“技能导向法”(“skills-forward”)形成鲜明对比。“技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。“技能导向”论者称:“我们擅长做X”、“通过X我们还能做什么?”这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是,如果公司沉浸于此,就会丧失研发创新的动力。最终,现有的技能将成 为昨日黄花。从顾客需求出发的“逆向工作法”,往往要求我们必须探索新技能并加以磨练,而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。

Kindle 是我们采用以顾客需求为出发点的“逆向工作法”的一个很好的范例。四年多前,我们就构想了一个远景:在60秒内向顾客提供任何一 本曾经出版的、任何语言的图书。我们当初的设想是,顾客可能需要Kindle终端设备与其所提供的服务紧密结合的用户体验。亚马逊此前从未设计或生产硬件 设备,但我们不会因现存技术的局限性,而改变最初的设想,我们聘请了优秀的硬件工程师并开始学习新的技能,我们需要借此在未来为读者提供更好地服务。

令人欣慰的是,Kindle的销售超出我们最为乐观的预期。自2月23日开始,我们开始推出Kindle2 。Kindle2具备了第一代Kindle的一切特性,但比一代Kindle更薄、更快,更清晰、更长的电池寿命,并能储存1500本图书。您可以从超过25万种最受欢迎的图书、杂 志、报纸中自由选择。无线传输是免费的,您可以在不到60秒的时间获得您想要的图书。我们已收到成千上万份顾客关于Kindle的反馈邮件,其中26%的邮件中使用了“LOVE(热爱)”这个词。

用户体验为核心(Customer Experience Pillars)

在我们的零售业务方面,我们坚信,顾客看重的是优惠的价格,丰富的产品选择,快速便捷的递送,而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。我们无法想象,在未 来十年,顾客需求将不再受到低价、选择、以及配送速度的影响。正是基于对这些长期功效的认识,使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入。我们现在 所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。

我们的价格目标在于赢得顾客的信任,而不是仅仅寻求短期利益的最大化。我们将基于这一角度的定价作为获取长期利润的最佳途径,并将其作为我们的工作信条。 我们可能在单个商品上获利有限,但我们始终相信,基于消费者对亚马逊的长期信任,我们将卖出更多的商品。因此,我们在整个产品线实行低价策略。出于同样的 原因,我们将继续投资于我们的免费送货服务项目,包括Amazon Prime服务。顾客们获取消息的渠道广泛,并且在购买时十分精明,甚至会考虑包括运费在内的总成本。在过去12个月中,世界各地的顾客借助我们所提供的免费送货服务共节省超过8亿美元。

我们正矢志不渝地执着于增加商品种类,包括在现有类别内提供更丰富的选择,同时继续添加新的类别。自2007年以来,我们已新增28个新的商品类别。这里 不得不提一项不断带给我惊讶的业务—鞋店(Endless.com),这项业务自2007年推出后,一直保持迅猛增长。

快捷可靠的配送对顾客而言十分重要。 我们在2005年推出Amazon Prime。顾客每年只需支付79美元就能够获得两天送达的无限制免费送货服务,也可支付3.99美元获得1天送达的升级服务。我们在2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillment by Amazon(FBA)。借助FBA ,卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中,由我们代表客户对产品进行分拣、包装、并递送给最终顾客。FBA商品同样适用于Amazon Prime和Super Saver Shipping 服务,购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务。由此,FBA不仅提高了顾客体验,而且推动了卖家的销售。仅2008年第四季度,我们替这些使用Fulfillment by Amazon的卖家售出了超过300万商品,实现了消费者和卖家的双赢。

谨慎支出(Prudent Spending)

我们既然选择了以“顾客体验”为先,因而一个有效的成本结构对我们而言非常重要。对股东们的好消息是,我们看到很多改善这方面情况的机会。我们到处寻找(我们每个人都在寻找),最后我们找到了被日本制造商称之为“muda”或waste [文后有注解]的东西。我认为它有令人难以置信的活力。他的潜力在于:多年可变及固定的生产率,更有效,更高速,更灵活的资本支出。

我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流,并借此获得较高的投资回报。我们将在亚马逊网络服务(AWS)、第三方销售商工具、数字媒体、中 国市场、以及新商品类别等方面大力投资。之所以这样,是因为我们相信这种规模的投资很有意义,并无疑能为我们带来丰厚回报。

在世界各地,神奇、创新、勤劳的亚马逊人一直秉承顾客至上理念。我为身为亚马逊团队的一员而深感自豪。我要感谢股东们对亚马逊的支持与鼓励,感谢你们和我 们一起携手前行。依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。即使在充满变革的今天,我们希望并相信,那些我们始终关注的恒久不变的事物将让我们的明 天更美好。

杰弗·贝索斯   亚马逊创始人、首席执行官

-2007

2007年11月19日是一个特殊的日子。经过3年的努力,我们向客户推出了Amazon Kindle。

您们中的许多人可能对Kindle已有所了解——它已被广泛地报道和谈论,对此我们深感荣幸并表示感谢。简单地说,Kindle是专业的阅读设备,可以通 过无线网络访问超过11万种的图书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的,它使用的无线网络与先进的手机使用的网络一样,这意 味着无论您躺在家中的床上、外出或四处走动都能确保其在线。

您可以直接利用Kindle购买图书,整本书可通过无线网络下载,而下载的时间不会超过60秒。享受这项服务,您不用加入“无线上网服务套餐”(wireless plan),也不用签订长期合同,或支付月费。Kindle采用了类似纸张的电子墨水(E-ink)显示屏,这使它在明亮的太阳光下也很容易阅读。用户首次看到这样的显示屏,会为之震惊(do a double-take)。Kindle比一本平装书还要更薄、更轻,但能容纳200本图书的内容。您可以登录Amazon.com的Kindle产品页面,看看用户对其有什么样的评价——用户已留下了2000条以上的评论。

正如您预计的,在三年的努力工作后,我们真诚地希望Kindle能受到消费者的欢迎,但我们没想到会受到市场需求会如此强劲。在Kindle开始发售后5.5小时,产品已销售一空。我们的供应链和生产部门不得不竭尽全力提高生产能力。

Kindle始于我们为自己设定的、一个不得不说大胆的目标:对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定。任何一样东西,如果500年来都保持大致 同样的外观而没有什么大的变化,要对它进行改进是不太容易的。在我们开始产品设计的时候,我们明确了书本最重要的特征就是—它会消失。当您读一本书 时,您不会注意到它的纸张、油墨、胶水或装订线:所有这些都消失了,剩下的只是作者描述的世界。

我们知道,Kindle要像实体书一样从这里找到突破,让读者可以全神贯注于文字,而忘记了他们是在某个设备上阅读。我们也知道,我们不应该企图复制实体 书的每一个特征——我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。亚马逊对网上书店的初期设想是一切仿照实体 书店。当时,我们认为网上书店应该具有实体书店所有功能,这种设想很有吸引力。有一个特定功能我被问及几十次:“你们打算如何实现电子图书的签售?”13 年后,我们仍然没有找到解决的办法!我们不再试图在网上复制实体书店,而是在它们的启发下,努力挖掘新媒介可以实现但传统图书可能永远无法实现的功能。

我们不能做到电子图书的签售,同样,我们不能提供一个舒适的可以喝咖啡和放松休闲的地方。然而,我们可以提供数百万种的图书,通过其他客户的评论帮助您做出是否购买的决定,提供“购买了这本书的客户也购买了……”等推荐功能。而只有新媒介能实现的有用功能还有长长的一串。

我将重点介绍Kindle的一些有用功能,这些功能是无法在实体书上实现的。如果您遇到您不认识的字,您可以很容易地查找这些字。您可以搜索您想找到的图 书。您对书的旁注和句子下面的划线被保存在“云端”的服务器中,在那里它们不会丢失。您阅读一本书到某个地方,Kindle会自动帮您保存起来。如果您的 眼睛累了,您可以改变字体的大小。最重要的是让用户如何顺畅、方便地找到并得到一本想要的书,而这一切要在60秒内完成。当我观察用户首次用Kindle 查找图书时,这一功能很明显对他们产生了巨大的震撼。我们对Kindle设定的目标是,无论哪种语言,只要是出版过的书,用户都能在60秒中读到。

包括各大出版商在内的众多出版商已经接受Kindle,对此我们表示感谢。从出版商的角度来看,Kindle也能带来很多好处。在Kindle上,书永远 不会绝版,永远不会缺货,也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是,Kindle让读者更方便地购买更多的书。任何事情只要变得更简单更顺畅,人们就会更 多地去做。

人类与工具共同发展演变。我们改变工具,工具也改变我们。写作发明于几千年前,是一个无与伦比的工具。我毫不怀疑,它极大地改变了我们。五百年前,古登堡 的发明使图书的成本大幅下降。实体书开启了思想交流和学习的新方式。近年来,台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具已极大地改变了我们。它们让 我们变得更倾向于选择零碎的信息快餐,但我认为这是我们能让注意力集中的时间变得更短了。

我喜欢我的黑莓手机,我相信它使我的工作变得更加富有成效,但我不想用它来阅读长达三百页的文件。我也不想用台式电脑或笔记本电脑来阅读长达数百页的东 西。正如我在这封信中提到的,一件事情如果做起来变得容易更顺利,人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易,我们就会趋向于阅读 零碎的信息,而远离长篇阅读。

Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间,逐渐地延长我们能专心阅读的时间,对最近盛行的阅读零碎信 息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士,我可以向您保证我是发自内心的。这并不是我一个人的想法,我们公司有一大帮人也有这想法。对此我很高兴,因 为传教士的那种执着精神能帮助我们打造出更好的产品。我还要指出的是,虽然我相信改进图书的目标很快能取得突破,但亚马逊做为这一领域的开拓者不能徒有其 名。图书改进的目标会实现,但如果我们做得不够好,这一目标可能会由其他公司来实现。

我们热切期望促进公司自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们坚持客户至上,我们可以实现这样的期望。我可以保证,未来我们将推出比以前更多的创新,并且我们知道未来不会一帆风顺。我们希望Kindle正如它的名称一样,可以“start a fire”,改进阅读体验,对此我可以表示乐观。

依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到,Kindle充分体现了我们在1997年致股东信中提到的经营理念和长期投资方式。祝愉快,谢谢!

杰弗里·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2006

以亚马逊目前的规模,要培育出一个对公司举足轻重的新业务并不容易,关键要制定一些选择的标准,要有耐心,还要有注重新业务培育的公司文化。

我们现有的业务都具有巨大的潜力。它们在快速增长,具有很高的资本回报率,而且面向非常宽广的细分市场。这些特点对我们将要启动的任何一项新业务都提出了 很高的标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前,我们必须相信,这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报;我们还必须确信,这项业务 今后能达到的规模,使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。

此外,我们必须相信,这项新业务目前尚不完善,而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。如果不是这样,我们不可能做大这项新业务。

我经常被问道:“亚马逊什么时候开设实体店?” 开设实体店是公司一个扩张的好机会,但我们一直没有打算去实施。除了它能达到的规模,这项符合 前面提到的我们启动新业务所要达到的标准,其它都不符合。实体店网络可能达到的规模非常令人振奋,但是:我们不知道如何实现较高的投资回报;实体店零售业 是一项旧的业务,各项服务都已经很完善;我们不知道在这一领域如何为客户带来非凡的体验。

当您看到我们涉足一项新业务时,这是因为我们相信它符合上面所提到的标准。我们收购卓越网(Joyo.com) ,这是我们向世界上人口最多国家提供服务的第一步。电子商务在中国仍然处于初期阶段,我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、日用百货等领域,我们有很强的创新能力,能做大规模并获得较高的投资回报,同时能真正改善这些领域的用户体验。

Fulfillment by Amazon 就像是亚马逊网络服务的API接口,它使我们面积达1200万平方英尺的物 流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。只要向我们支付一定的费用(每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分),您就可以将您的商品存放在我们 的网络中。您可以通过网络服务通知我们用于库存的商品即将到达,通知我们选取、包装一个或多个商品,并通知我们将这些货物发送到什么地方。您从来不用打电 话给我们。这项业务能给客户带来不同的体验,能达到很大的规模,其资本回报率也符合我们的要求。

AWS(Amazon Web Services,)是另一个成功的新业务的例子。有了AWS,我们进入了一个新的业务领域,瞄准的 是一个新的客户群——软件开发商。我们目前提供10种不同的网络服务,建立了一个拥有注册开发者超过24万的社区。我们面对开发商的广泛需要——如存储和 计算能力——在这些领域开发商已经要求获得帮助,而在这些领域我们拥有从Amazon.com过去12年不断扩大中所获取的深厚专业知识。开展这项业务我 们拥有很大的优势,而这项业务有显著的差异化,随着时间的推移将成为亚马逊一个重要的、有良好经济效益的业务。

一些大公司由于缺乏耐心和注重业务培育的公司文化,很难将新的业务由小做大。在我看来,亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持,我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。

像任何公司一样,我们也有我们的公司文化,这不但反应了我们的意志,也反应了公司的发展历史。对于亚马逊来说,其历史是相当短暂的,但幸运的是,它已有几 个业务由小做大的例子。我们公司有许多人,亲眼目睹了数个业务由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化,是我 们能将业务由小做大的重要保证。

我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力,以及具有创新性和差异性,但并不要求它们一开始就有很大的规模。我记得,当1996年我们图书销售额突破1000万美元大关时,我们是多么激动。我们不能不激动,我们的图书销售额是从零增长到1000万美元。现在,当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000 万美元时,整个公司的营收从100亿美元增长至100.1亿美元。对于我们运营着营高达数十亿美元现有业务的高管来说,很可能会对此嗤之以鼻。但他们不 会,他们注重的是新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。这相当酷,我们很自豪这是我们公司文化的一部分。

根据我们的经验,如果一项新业务的发展势不可挡,它也只能在三至七年后才会对整个公司的财务有举足轻重的影响。我们在国际业务、非图书业务和第三方销售业 务上见证了这样的时间要求。现在,我们的营收45%来自于国际销售业务,34%来自于非图书销售业务,而我们销量总量的28%来自于第三方销售业务。如果 我们的一些新业务也能取得如此成功,我们会感到很高兴。

现在距我们庆祝销售额首次突破1000万美元已有一段时间。随着我们继续增长,我们将努力保持我们支持新业务的公司文化。当启动一项新业务时,我们会持谨 慎态度,注重资本回报、可能达到的规模,以及推出客户所关心的差异化的产品和服务。我们不会总是能做出正确的选择,我们也不会总是能取得成功。但我们会谨 慎选择、全力以赴和保持耐心。依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到,我们的经营理念和经营方法没有改变。非常感谢您的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

-2005

    我们在亚马逊网站做出了许多至关重要的决定,这些决定可以用数据来说明。无论是正确的答案还是错误的答案,无论是出色的答案还是糟糕的答案,数学都可以告诉我们是非对错。这就是我们喜爱的决策类型。

开设新的物流中心就是个例子。我们使用现有的物流网络来预计季节购物高峰,为新产能建立数学模型。我们通过观察预期的产品种类,包括产品规格和重量,来决 定我们需要多大的仓储空间,我们是否需要设备,来处理单独运送的小尺寸分类产品或大尺寸产品。为了缩短配送时间,减少出库运输成本,我们在接近客户、交通 枢纽和现有设施的基础上分析了物流中心的位置。定量分析改善了用户体验和我们的成本结构。

同样地,我们的存货采购决策能够运用数学模型和数学分析。我们希望库存产品能够立即提供给客户,我们为了维持相关的库存成本,希望把库存总量降到最低,从 而降低产品价格。为了达到这两个目标,需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求,预计这种需求的变化。我们使用供应商的历史业绩 数据来预计补货时间。我们根据入库和出库运输成本、仓储成本和预期客户地点,能够判断这种产品在配送网络的储存位置。使用这种方法,我们能够保证仓库中有 一百多万种独特的商品立即提供给客户,同时每年的库存周转率超过14次。

上述决策要求我们做出某些假设和判断,但是这些决策、判断和看法,只能起到初步作用。大量繁重的任务将用数学方式来完成。

然而正如你期望的那样,并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导,我们不可能进行前瞻性实验,对于决策过程来说不切实际。尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用,但是在这些决策的主要因素还是判断。

我们的股东都知道,我们做出了每年不断为客户提供低价商品的决策,而我们的效率和规模使这件事切实可行。这是个不能通过数学方式来完成重要决策的例子。实 际上,我们降低价格的时候,已经违背了我们的数学模型,这个模型显示聪明的做法是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。通过精确的计算,我们可 以预计把价格降低一定幅度将导致产品销量一定比例的增加。除了少数例外的情况,短期内产品销量的增加不足以补偿价格的下降。然而,我们对价格弹性的定量理 解是在短期内的。我们可以预计降价在本周和本季度内的影响,但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。我们的判断是, 以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济,会建立长期的良性循环,带来金额更高的自由现金流,从而为亚马逊带来更宝贵的价值。我们对超级免费送货服务 (Free Super Saver Shipping)和Amazon Prime计划作出了类似的判断,这两项功能在短期内耗资不菲——而我们相信在长期内会有非常重要的价值。

另一个例子是,2000年我们邀请第三方直接在我们“最重要的零售不动产”(“prime retail real estate”)——网站的产品细节页面与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品采用同样的产品细节页面看起来存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会蚕食亚马逊 的零售业务——以消费者为本的创新通常会出现这种情况——没有办法可以提前证明这样做会奏效。我们的买家指出,邀请第三方加入亚马逊网站,会导致库存预计 更加困难,如果我们把产品细节页面让给第三方买家,我们可能会受到多余库存的困扰。然而,我们的判断太简单了。如果第三方可以在特殊产品上提供更好的价格 或更好的功能,那么我们希望我们的客户很容易得到这种优惠。随着时间的推移,第三方销售已经获得了成功,成为我们业务的重要组成部分。第三方销售产品数量 占总产品数量的比例从2000年的6%提高到2005年的28%,同时零售收