贝佐斯24年致股东的信(1997-2020)万字精选

亚马逊(AMZN)财报数据图示(2010年~2020年)

-2021年 创造比消费更有价值、保持差异化

在亚马逊 1997 年的致股东信中（也是我们第一封），我谈到了我们希望创造一种「持久的特许经营权」，一种通过释放互联网的力量来重塑服务客户意义的特许经营。我注意到亚马逊已经从 158 名员工增长到 614 人，我们的客户超过 150 万。我们刚刚以每股 1.50 美元的拆分调整后的股价上市。当时，我提到了亚马逊处于 Day 1。

从那时起，我们已经走过了漫长的道路，我们比以往任何时候都更加努力地服务和取悦客户。去年，我们雇佣了 50 万名员工，现在全球各地有员工 130 万人。我们在全球拥有 2 亿多名 Prime 会员。超过 190 万中小型企业在我们平台上销售，占我们零售额的近 60%。连接到智能助手 Alexa 的智能家居设备超过 1 亿台。AWS 服务于数百万客户，截止 2020 年年化收入（annualized run rates）为 500 亿美元。1997 年，我们还没有推出 Prime、Marketplace、Alexa 或 AWS，那时候甚至都没有这样的想法。我们在每一次项目上都冒了很大的风险，并为此付出汗水和创造力。

一路走来，我们为股东创造了 1.6 万亿美元的财富。他们是谁？你就是其中之一，我的亚马逊股份让我变得富有。但是超过八分之七的股份，相当于 1.4 万亿美元的财富创造为他人所有。他们是谁？他们是养老基金，大学，401(k)（养老保险制度）以及 Mary 和 Larry 一家（购买亚马逊股票的散户，并且在贝佐斯写这封信时，恰好给他发来了感谢邮件。）

我总是听到类似的故事。我认识其中的一些人，他们把从亚马逊赚来的钱用在大学、紧急情况、住房、度假、创业和慈善事业上。我为亚马逊为股东创造的财富感到自豪。这很重要，因为帮助改善了他们的生活。但我还知道：这还不是我们创造的价值中最大的一部分。

01

创造比消费更有价值

如果你想在商业上取得成功（实际上是在生活中），你必须创造比消费更多的东西。你的目标应该是为你交往的每一个人创造价值。任何不能为其触及的人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，也不会在这个世界上长久。很快就会被淘汰。

记住，股票价格不是关于过去的，它们是对未来现金流的预测，并折现回到现在。股市代表着预见。不过，我现在要换个话题，谈谈过去的事。我们在 2020 年为股东创造了多少价值？这是个相对容易回答的问题，因为会计系统就是为回答这个问题而设立的。我们在 2020 年的净利润为 213 亿美元。如果亚马逊不是一家拥有数千名股东的上市公司，而是一家只有单一所有者的独资企业，那么这就是其在 2020 年获得的全部收入。

员工呢？这也是一个相当容易回答的价值创造问题，因为我们可以看看薪酬支出情况。公司的支出就代表员工的收入。2020 年，员工的收入为 800 亿美元，另加 110 亿美元开支 (包括福利和各种工资税)，总计 910 亿美元。

第三方卖家呢？我们有个内部团队（销售合作伙伴服务团队）来回答这个问题。他们估计，2020 年，第三方卖家在亚马逊上销售商品获得的利润在 250 亿至 390 亿美元之间，保守地讲，我在这里假设为 250 亿美元。

至于客户，我们必须将其细分为消费者客户和 AWS 客户。首先是消费者，我们为其提供低廉价格、多种选择和快速交货服务，但是假设我们忽略了所有这些，只看重一件事，那就是我们为客户节省了时间。

在亚马逊上 28% 的购买是在三分钟或更短的时间内完成，半数购买完成不到 15 分钟。与典型的实体店购物之旅相比，需要开车、停车、搜索商店过道、排队结账、找到你的车，然后再开车回家，研究表明这平均需要一个小时。如果你假设典型的亚马逊购物只需要 15 分钟，一周可以节省你几次去实体店的时间，那么每年就节省了 75 个小时以上。这很重要，毕竟在 21 世纪初，我们都很忙碌。

我们换算成美元，让我们把节省的时间假设为每小时 10 美元（这是保守的）。75 小时乘以每小时 10 美元，减去 Prime 的成本，我们就可以为每个 Prime 会员创造约 630 美元的价值。我们有 2 亿 Prime 会员，这意味着 2020 年创造的价值总计为 1260 亿美元。

AWS 很难估计，因为每个客户的工作量截然不同，但我们无论如何都会这样做，事先承认误差很高。云端运行与内部运行带来的直接成本改善各不相同，但合理的估计是 30%。在 AWS 2020 年全年 450 亿美元的收入中，这 30% 意味着创造了 190 亿美元客户价值。（内部运行花费 640 亿美元，使用 AWS 花费 450 亿美元）

这项评估工作的困难之处在于，直接降低成本是迁移到云端为客户带来的好处中最小的一部分。更大的好处是提高了软件开发的速度，这可以显著提高客户的竞争力和收入。我们没有合理的方法来估计这部分客户价值，只能说它几乎肯定大于直接成本节约。保守地说，我认为 AWS 在 2020 年为客户创造的这部分价值高达 380 亿美元。

将为 AWS 和消费者客户创造的价值加在一起，我们在 2020 年创造的客户总价值达到 1640 亿美元。总的来说，我们在 2020 年为股东创造了 210 亿美元价值、为员工创造了 910 亿美元、为第三方卖家创造 250 亿美元、为客户创造 1640 亿美元，总计 3010 亿美元。

如果每个小组都有一份损益表，代表他们与亚马逊的互动，那么上面的数字就是这些损益表的「底线」。这些数字是人们为我们工作、卖家通过我们销售以及客户从我们这里购买的部分原因，即我们为他们创造了价值。这种价值创造不是「零和游戏」。这不仅仅是把钱从一个口袋转到另一个口袋。围绕着整个社会来看，你会发现发明是所有真正价值创造的根源，创造的价值被认为是衡量创新的最好标准。

当然，我们与这些人的关系和我们创造的价值不仅仅是金钱。金钱并不能说明问题的全部。例如，我们与股东的关系相对简单，他们在自己选择的期限内投资和持有股票。我们很少就年度会议和正确的投票程序等事项向股东提供指导。即便如此，他们也可以无视这些指示，直接跳过投票。

我们与员工的关系是截然不同的例子。我们有他们遵循的流程和需要符合的标准。我们需要培训和各种认证。员工必须在规定的时间上班。我们与员工的互动很多，而且是细粒度的。这不仅仅是工资和福利的问题，它还涉及到双方关系的所有其他细节方面。

董事会对贝塞默最近工会投票的结果感到安慰吗？不，没有。我认为我们需要为员工做得更多。虽然投票结果向一端倾斜，我们与员工的直接关系依然密切，但我很清楚，我们需要更好的愿景来为员工创造价值——一个让他们成功的愿景。

如果你看了一些新闻报道，你可能会认为我们不关心员工。在这些报道中，我们的员工有时被称为绝望的灵魂，被当作机器人对待。但这不准确。他们是成熟而有思想的人，可以选择在哪里工作。当我们调查配送中心的员工时，94% 的人说他们会向朋友推荐来亚马逊上班。

员工可以在轮班期间小憩，活动身体、取水、使用洗手间或与经理交谈，所有这些都不会影响他们的绩效。这些小憩是除了 30 分钟午餐和 30 分钟正常休息之间之外的。

我们没有设定不合理的绩效目标，而是设定了可实现的绩效目标，将任期和实际员工绩效数据考虑在内。员工的表现是在很长一段时间内综合评估的结果，因为我们知道，在任何给定的一周、一天或一小时内，各种因素都会影响他们的表现。如果员工在一段时间内未能达到绩效目标，他们的经理会与他们交谈并提供指导。

培训也扩展到那些表现出色并能承担更多责任的员工身上。事实上，82% 的培训是积极的，提供给达到或超过预期的员工。我们解雇了不到 2.6% 的员工，因为他们无法履行自己的职责。2020 年，由于新冠肺炎疫情对运营的影响，这个数字甚至更低。

02

世界上最好的雇主和最安全的工作场所

事实是，领导亚马逊运营的数千人庞大团队始终非常关心我们的临时工，我们为自己创造的工作环境感到自豪。我们还感到自豪的是，亚马逊是一家不仅仅为计算机科学家和拥有高级学位的人创造就业机会的公司，我们也为那些从未获得这种优势的人创造就业机会。

尽管我们已经取得了很多成就，但我很清楚，我们需要一个更好的愿景，才能让我们的员工取得成功。我们一直希望成为世界上最以客户为中心的公司。我们不会改变这一点，这就是我们取得如此成功的原因。但我承诺我们要增加一项，我们将成为世界上最好的雇主和最安全的工作场所。

在我即将担任执行董事长的职位上，我将把重点放在新的举措上。我是个发明家，这是我最喜欢的，也是我最擅长的。因此我能创造最大价值。我很高兴能与运营部门中充满激情的团队合作，在这个兼具「最好雇主和最安全工作场所」的舞台上进一步创造发明。在细节上，亚马逊总是灵活的，但在愿景问题上，我们是固执和无情的。当我们下定决心做某事时，我们从来没有失败过，在这一点上，我们也不会失败。

我们深入探讨安全问题。例如，亚马逊约 40% 的工伤与肌肉骨骼疾病（MSD）有关，即反复运动可能导致的扭伤或拉伤等疾病。MSD 在我们从事的这类工作中很常见，而且更有可能发生在员工入职的前六个月。我们需要为新员工发明减少 MSD 的解决方案，他们中的许多人可能是第一次参加正式工作。

WorkingWell 就是一个这样的项目，我们于 2020 年在北美和欧洲的 350 个工作地点向 85.9 万名员工推出了这个项目，我们在那里培训一小群员工有关身体力学、积极主动保持健康和安全方面的知识。除了减少工伤，这些概念对日常工作以外的活动也有积极影响。

我们正在开发新的自动化人员配备时间表，它使用复杂的算法在使用不同肌腱组的工作之间轮换员工，以减少重复运动，帮助保护员工免受 MSD 风险。这项新技术是我们将在 2021 年推出的工作轮换计划的核心。我们对 MSD 早期预防的日益重视已经取得了成效。从 2019 年到 2020 年，总体 MSD 减少了 32%，导致必须离开工作岗位的 MSD 减少了一半以上。

我们在亚马逊雇佣了 6200 名安全专业人员。他们使用安全科学来解决复杂的问题，并建立新的行业最佳实践标准。2021 年，我们将在安全项目上投资超过 3 亿美元，其中包括最初的 6600 万美元，用于开发有助于防止叉车和其他类型工业车辆相撞的技术。

当我们带头时，其他人就会跟随。两年半前，当我们为小时工设定 15 美元的最低工资时，我们这样做是因为我们想在工资方面领先而不是随大流，因为我们认为这样做是正确的。加州大学伯克利分校和布兰迪斯大学的经济学家最近发表的一篇论文，分析了我们决定将最低起薪提高到每小时 15 美元的影响。他们的评估反映了我们从员工、他们的家庭和他们所居住的社区那里听到的情况。

我们提高了起薪不仅使我们自己的员工受益，也使同一社区的其他工人受益，从而提振了全国各地的地方经济。研究表明，在同一劳动力市场中，我们的加薪导致其他雇主的平均时薪增加了 4.7%。

我们的领导工作还没有结束。如果我们想成为世界上最好的雇主，我们不应该满足于 94% 的员工说他们会向朋友推荐亚马逊的工作，而是必须以 100% 为目标。我们将通过继续在工资、福利、提升技能机会和其他方面领先，随着时间的推移，我们将做到这一点。

如果任何股东担心，成「世界上最好雇主和最安全工作场所」的目标可能会分散我们作为「世界上最以客户为中心的公司」的关注，那我希望你们能够放下担忧。这样想吧：如果我们能同时运营两种不同的业务，就像消费者电子商务和 AWS 一样，并且都在最高水平上做得非常好，那么我们当然也能在这两种愿景声明上做同样的事情。事实上，我相信它们会相互加强。

03

气候承诺

在这封信的早期草稿中，我以论证和例子开始了这一部分，旨在证明人类导致的气候变化是真实存在的。但是，坦率地说，我认为我们现在可以停止这样说了。你不必说光合作用是真实存在的，或者说重力是真实存在的，或者海平面上的水是在 100 摄氏度沸腾的。这些事情完全是真的，气候变化也是如此。

不久前，大多数人认为应对气候变化是好事，但他们也认为这将耗资巨大，并会威胁到就业、竞争力和经济增长。我们现在知道得更清楚了。应对气候变化的明智行动不仅将阻止坏事发生，还将提高我们的经济效率，有助于推动技术变革，降低风险。总而言之，这些可以带来更多更好的工作，更健康快乐的孩子，生产效率更高的工人，以及更繁荣的未来。

但这并不意味着其是一件容易的事，未来十年将是决定性的十年。2030 年的经济将需要与今天有很大的不同，亚马逊计划成为这一变化的核心。我们在 2019 年 9 月与 Global Optimism 组织共同发起了「气候誓言」，因为我们希望帮助推动这场积极的革命。我们需要成为一个不断壮大的企业团队中的一员，他们了解 21 世纪的紧迫性和机遇。

现在，不到两年后，代表几乎所有经济部门的 53 家公司签署了气候誓言。百思买、IBM、印孚瑟斯、梅赛德斯-奔驰、微软、西门子和 Verizon 等公司承诺，到 2040 年，其全球业务将实现零碳排放，比《巴黎协议》提前 10 年实现目标。誓言还要求它们定期测量和报告温室气体排放，通过真正的商业变革和创新实施脱碳战略，并通过额外的、可量化的、真实的、永久的和对社会有益的补偿来中和任何剩余的排放。可信的、高质量的补偿是宝贵的，我们应该保留它们，以补偿那些不存在低碳替代品的经济活动。

气候誓言签署方正在做出有意义的、切实的和雄心勃勃的承诺。Uber 的目标是到 2030 年在加拿大、欧洲和美国成为零碳排放平台，Henkel 计划将其生产用电的 100% 来源于可再生能源。亚马逊正在朝着我们自己的目标前进，即到 2025 年 100% 使用可再生能源，比我们最初设定的 2030 年目标提前了五年。亚马逊是全球最大的可再生能源企业买家，我们在全球有 62 个电网级别的风能和太阳能项目，以及 125 个铺设太阳能屋顶的配送和分类中心。这些项目的发电量超过 6.9 千兆瓦，每年提供超过 2000 万兆瓦时的能源。

运输是亚马逊业务运营的重要组成部分，也是我们到 2040 年实现零碳排放计划中最艰难的部分。为了帮助快速加速电动汽车技术的市场，并帮助所有公司过渡到更环保的技术，我们向 Rivian 投资了超过 10 亿美元，并向该公司订购了 10 万辆电动送货车。我们还与印度 Mahindra 和欧洲的梅赛德斯-奔驰建立了合作伙伴关系。

这些来自 Rivian 的定制电动送货车辆已经投入运营，并于今年 2 月首次在洛杉矶上路。1 万辆新车最早将于明年上路，到 2030 年，所有 10 万辆车将全部上路，节省数百万吨碳排放。我们希望其他企业加入气候誓言的一个重要原因是向市场发出信号，企业应该开始发明和开发签署方需要履行承诺的新技术。我们购买 10 万辆 Rivian 电动送货车就是一个很好的例子。

为了进一步加快对建设零碳经济所需的新技术的投资，我们于去年 6 月推出了气候誓言基金（Climate Pledge Fund）。该投资计划从 20 亿美元开始，投资于有远见的公司，旨在促进向低碳经济的过渡。亚马逊已经宣布投资于 CarbonCure Technologies、Pachama、Redwood Materials、Rivian、Turntide Technologies、ZeroAvia 和 Infinium，而且它们只是我们希望建立未来零碳经济的创新公司中的一部分。

我还个人出资 100 亿美元提供赠款，帮助推动我们在未来十年所需的系统性变革。我们将支持顶尖的科学家、活动家、非政府组织、环境正义组织和其他致力于抗击气候变化和保护自然世界的人。去年年底，我向 16 个致力于创新和移动解决方案的组织提供了我的第一轮赠款。这将是大公司、小公司、全球组织和个人的集体行动，我很高兴能成为这一旅程的一部分，并乐观地认为人类可以团结起来解决这一挑战。

04

保持差异化才能生存，世界希望你融入它

这是我作为亚马逊首席执行官的最后一封年度股东信，我觉得有最后一件极其重要的事情必须传授给大家。我希望所有亚马逊人都把这件事放在心上。

这是理查德·道金斯（Richard Dawkins）出版的《盲眼钟表匠》（The Blind Watch Maker）的一段话，它关于生物学的一个基本事实：

「避免死亡是你必须努力去做的事情。如果顺其自然（比如死亡），身体往往会恢复到与环境的平衡状态。如果你测量某些变量，如生物体内的温度、酸度、水分或电荷，通常会发现它们与周围环境中相应的测量结果有很大不同。例如，我们的体温通常比周围环境温度更高，在寒冷的气候下，身体必须努力工作才能保持这种差异。但当我们死后，这种机能就会停止，温差也开始消失，最终我们体温与周围环境相同。当然，并不是所有的动物都在努力避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了类似避免与周围环境融合的努力。例如，在干旱的国家，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥外部世界的自然趋势背道而驰。如果他们失败了，他们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止水分流失，它们最终会融入周围环境，不再作为拥有自我意识的生物存在。这就是他们死后会发生的事情。」

虽然这不是一个比喻，但仍然是一段很棒的话，与亚马逊息息相关。我甚至认为，它与所有公司、所有机构以及我们每个人的生活都相关。这个世界用什么方式吸引你，试图让你保持所谓的「正常」？需要多少努力要保持你的独特性？让那些把你变得与众不同的东西保持下去？

我认识一对幸福的夫妇，他们在相处过程中经常会遇到这样的场景：丈夫经常会假装痛苦地看着妻子，对她说：「你就不能正常一点儿吗？」然后他们大笑起来。当然，深刻的事实是，他喜欢她的独特之处。但是，与此同时，如果我们稍微正常一点，事情往往会变得更容易，消耗更少的能量，这也是事实。

这种现象总会发生于不同维度，民主不正常，暴政是历史的常态。如果我们停止了保持民主所需的所有艰苦努力，我们将很快与暴政达到平衡。

我们都知道独特性（原创性）是有价值的，我们都被教导要「做你自己」。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。童话版的「做你自己」是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。

这个世界总是试图让亚马逊融入它，让我们与我们周围环境保持平衡。这将需要持续的努力，但我们可以而且必须做得更好。

我一如既往地附上我们 1997 年的股东信。它在最后写道：「亚马逊网感谢客户的支持和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东们的支持和鼓励。」这一点都没变。我要特别感谢贾西同意担任首席执行官一职，这是一项责任重大的艰难工作。贾西才华横溢，信奉最高的标准。我向你们保证，贾西不会允许世界把我们变成普通人，他会聚集我们所需的能量，让我们保持内在活力，让我们与众不同。这并不容易，但却至关重要。我认为他将会让所有人满意。谢谢你，贾西！

致你们所有人：保持善良，有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是 Day 1。

-2020年 这个世界希望你成为普通人，但只有保持差异化才能生存

给我们的股东：

在过去的20年里，发生了一些奇怪而卓越的事情。看看这些数字：

1999 3％2000 3％2001 6％2002 17％2003 22％2004 25％2005 28％2006 28％2007 29％2008 30％2009 31％2010 34％2011 38％2012 42％2013 46％2014 49％2015 51 ％2016 54％2017 56％2018 58％

这些百分比代表了独立第三方卖家（主要是中小型企业）在亚马逊上销售的实际商品销售份额，而不是亚马逊零售业自己的第一方销售。第三方销售额从总数的3％增长到58％。说穿：

第三方卖家正在踢我们的第一方对接。厉害。

这也是一个很高的标准，因为我们的第一方业务在此期间大幅增长，从1999年的16亿美元增加到去年的1170亿美元。我们在该期间的第一方业务的复合年增长率为25％。但与此同时，第三方销售额已从1亿美元增长到1,600亿美元 – 复合年增长率为52％。为了提供外部基准，eBay在此期间的商品销售总额增长率为20％，从28亿美元增长到950亿美元。

为什么独立卖家在亚马逊上卖得比在eBay上好得多？为什么独立卖家能够比亚马逊高度组织的第一方销售组织快得多？没有一个答案，但我们确实知道答案的一个非常重要的部分：

我们通过投资并向他们提供我们可以想象和构建的最畅销工具，帮助独立卖家与我们的第一方业务展开竞争。有许多这样的工具，包括帮助卖家管理库存，处理付款，跟踪货物，创建报告和跨境销售的工具 – 我们每年都在发明更多。但非常重要的是亚马逊的履行和Prime会员计划。结合起来，这两个计划有意义地改善了从独立卖家购买的客户体验。随着这两个项目的成功现已如此成熟，大多数人今天很难完全理解这两个产品在我们推出它们时的激进程度。我们在重大财务风险和经过多次内部辩论后投资了这两个项目。随着我们尝试不同的想法和迭代，我们不得不继续大量投资。

直觉，好奇心和游荡的力量

从亚马逊生活的早期开始，我们就知道我们想要创造一种建筑者的文化 – 那些好奇的人，探险家。他们喜欢发明。即使他们是专家，他们也是初学者的“新鲜”。他们看到我们做的事情像刚才我们做事情的方式方法现在。建筑师的心态帮助我们以谦虚的信念接近巨大的，难以解决的机会，成功可以通过迭代来实现：发明，发射，重新发明，重新启动，重新开始，冲洗，重复，一次又一次。他们知道成功之路绝不是直截了当的。

有时（通常实际上）在商业中，你确实知道你要去哪里，当你做的时候，你就可以有效率。制定计划并执行。相比之下，在商业中徘徊并不高效……但它也不是随机的。它的引导 – 通过预感，直觉，直觉，好奇心，以及深刻的信念，即客户的奖励足够大，以至于找到我们的方式值得有点凌乱和切实。徘徊是效率的重要平衡。你需要同时使用两者。超大的发现 – “非线性”发现 – 极有可能需要徘徊。

AWS的数百万客户包括初创公司，大型企业，政府机构和非营利组织，每个客户都希望为最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织想要什么以及他们内部的人 – 开发人员，开发经理，操作经理，首席信息官，首席数字官，首席信息安全官等等 – 想要。

我们在AWS上构建的大部分内容都是基于倾听客户的意见。询问客户他们想要什么，仔细聆听他们的答案，并制定计划，以便周到快速地提供它（在业务中加快速度！）是至关重要的。没有这种客户的痴迷，任何企业都无法繁荣发展。但这还不够。最大的针头推动器将是客户不知道要求的东西。我们必须代表他们发明。我们必须利用自己内心的想象力来实现可能性。

AWS本身 – 作为一个整体 – 就是一个例子。没有人要求AWS。没有人。事实证明，世界已经准备好并渴望获得像AWS这样的产品，但却不知道。我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担了必要的财务风险，并开始建设 – 在我们继续进行时无数次地进行改造，试验和迭代。

在AWS中，相同的模式已多次重复出现。例如，我们发明了DynamoDB，这是一个高度可扩展，低延迟的键值数据库，现在已被数千名AWS客户使用。在仔细聆听客户方面，我们大声听到公司感到受到商业数据库选项的限制，并且几十年来一直对他们的数据库提供商感到不满 – 这些产品价格昂贵，专有，具有高锁定性和惩罚性许可条款。我们花了几年时间构建我们自己的数据库引擎，Amazon Aurora，一个完全托管的MySQL和PostgreSQL兼容服务，具有与商用引擎相同或更好的耐用性和可用性，但成本只有十分之一。当这个工作时，我们并不感到惊讶。

但我们也对专业工作负载的专用数据库持乐观态度。在过去的20到30年中，公司使用关系数据库运行大部分工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使这项技术成为最佳选择，即使它不理想。虽然次优，但数据集大小通常足够小，可接受的查询延迟足够长，您可以使其工作。但是今天，许多应用程序存储了大量的数据 – 太字节和千兆字节。应用程序的要求已经改变。现代应用程序正在推动对低延迟，实时处理以及每秒处理数百万个请求的能力的需求。它不仅仅是像DynamoDB这样的键值存储，还有像Amazon ElastiCache这样的内存数据库，

我们也正在积极帮助公司利用机器学习。我们已经在这方面工作了很长时间，并且，与其他重要的进展一样，我们最初尝试将我们早期的一些内部机器学习工具外部化是失败的。经过多年的漫游 – 实验，迭代和改进，以及来自客户的宝贵见解 – 使我们能够找到仅在18个月前推出的SageMaker。SageMaker消除了机器学习过程中每个步骤的繁重，复杂性和猜测 – 使AI民主化。如今，成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS之上构建机器学习模型。我们继续加强服务，包括增加新的强化学习能力。强化学习有一个陡峭的学习曲线和许多活动部分，到目前为止，除了资金最充足的技术组织之外，其他所有人都无法接触到它。如果没有好奇心的文化以及愿意代表客户尝试全新的事物，这一切都不可能实现。客户正在响应以客户为中心的徘徊和倾听 – 现在，AWS已经实现了300亿美元的年度运营业务并且增长迅速。

想象不可能

亚马逊今天仍然是全球零售业的小型企业。我们代表零售市场的低个位数百分比，而且我们经营的每个国家都有更大的零售商。这主要是因为近90％的零售业仍然在实体商店中脱机。多年来，我们一直在考虑如何为实体店中的客户提供服务，但我们认为我们首先需要发明能够真正让客户满意的环境。通过亚马逊Go，我们有一个清晰的愿景。摆脱实体零售最糟糕的事情：结账线。没有人喜欢排队等候。相反，我们想象一个商店，你可以走进去，拿起你想要的东西，然后离开。

到达那里很难。技术上很难。它需要全世界数百名智能，专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和构建我们自己的专有相机和架子，并发明新的计算机视觉算法，包括将来自数百个合作相机的图像拼接在一起的能力。而且我们必须以一种技术运作良好的方式来实现它，它简单地退回到背景中，看不见。奖励一直是客户的回应，他们将在亚马逊Go购物的体验描述为“神奇的”。我们现在在芝加哥，旧金山和西雅图拥有10家商店，并对未来感到兴奋。

失败也需要扩展

随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果你的失败的规模没有增长，你就不会发明一个可以实际移动针的大小。如果偶尔有数十亿美元的失败，亚马逊将以适当的规模为我们规模的公司进行试验。当然，我们不会骑士进行这样的实验。我们将努力使他们做出好的赌注，但并非所有好的赌注都会最终付出代价。这种大规模的风险承担是我们作为大公司可以为我们的客户和社会提供的服务的一部分。对于股东来说，好消息是，一次大赢的赌注不仅可以弥补许多输家的成本。

Fire手机和Echo的开发大约在同一时间开始。虽然Fire手机失败了，但我们能够接受我们的学习（以及开发人员）并加快我们构建Echo和Alexa的工作。Echo和Alexa的愿景受到了星际迷航计算机的启发。这个想法也起源于我们多年来一直在建设和徘徊的另外两个领域：机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习是我们产品推荐的重要组成部分，AWS为我们提供了云端功能的前排座位。经过多年的发展，Echo于2014年首次亮相，由居住在AWS云中的Alexa提供支持。

没有客户要求Echo。这绝对是我们徘徊。市场研究没有帮助。如果你在2013年去过一位顾客并且说“你想在你的厨房里放一个黑色的，永远在线的圆筒，大小与Pringles一样，你可以和他们交谈并提出问题，这也会打开你的灯光并播放音乐“我向你保证他们会奇怪地看着你说”不，谢谢你。“

自第一代Echo以来，客户已经购买了超过1亿台支持Alexa的设备。去年，我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20％以上，同时增加了数十亿的事实，使Alexa比以往任何时候都更有知识。开发人员将Alexa技能的数量翻了一番，达到80,000以上，与2017年相比，2018年客户对Alexa的数量增加了数十亿次。与2018年Alexa内置的设备数量相比增加了一倍多。现在有超过150种不同的产品内置Alexa，从耳机和PC到汽车和智能家居设备。还有更多！

关闭前的最后一件事。正如我在20多年前的第一份股东信中所说，我们的重点是雇佣和留住能够像业主一样思考的多才多艺的员工。实现这一目标需要对我们的员工进行投资，而且，与亚马逊的许多其他事情一样，我们不仅使用分析，还使用直觉和内心来寻找前进的方向。

去年，我们将全美所有全职，兼职，临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。这项工资上涨使超过250,000名亚马逊员工以及超过100,000名季节性员工受益。去年假期在全国各地的亚马逊网站工作。我们坚信，当我们投资于员工时，这将有利于我们的业务。但这不是推动决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资。但我们认为是时候领导 – 提供超出竞争力的工资。我们这样做是因为它似乎是正确的做法。

今天，我挑战我们的顶级零售竞争对手（你知道你是谁！），以匹配我们的员工福利和15美元的最低工资。做吧！更好的是，去16美元，然后向我们发出挑战。这是一种有益于每个人的竞争。

我们为员工介绍的许多其他计划都是从头脑中获得的。我在职业选择计划之前已经提到过，该计划向合格的学习领域的证书或文凭支付高达95％的学费和费用，导致我们的员工需要职业生涯，即使这些职业将他们带离亚马逊。现在已有超过16,000名员工利用该计划，该计划将继续增长。同样，我们的职业技能计划每小时培训关键工作技能，如简历写作，如何有效沟通和计算机基础知识。去年10月，为了履行这些承诺，我们签署了总统对美国工人的承诺，并宣布我们将通过我们的一系列创新培训计划培养50,000名美国员工。

我们的投资不仅限于现有员工，甚至不限于现在。为了培训明天的员工队伍，我们承诺提供5000万美元，包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师计划，支持全国各地的小学，高中和大学学生的STEM和CS教育，特别注重吸引更多女孩和少数民族对这些职业。我们还继续利用退伍军人的优秀才能。我们正在努力履行我们在2021年之前雇用25,000名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒计划，我们为云计算等领域的退伍军人提供在职培训。

非常感谢我们的客户，让我们为您提供服务，同时始终挑战我们做得更好，为我们的股东提供持续的支持，以及我们全体员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都在倾听客户的声音，并代表他们徘徊！

和往常一样，我附上1997年原始信件的副本。它仍然是Day 1。

此致

Jeffrey P. Bezos

-2019年 到2040年，亚马逊将实现净零碳排放

编译：Kiku

杰夫·贝索斯发股东信了。

自亚马逊1997年上市以来，贝索斯每年都会发布致股东的公开信，虽然名气不如这些年在国内被追捧的巴菲特，但在整个国际商界，贝索斯的公开信始终都被追随者奉为圭臬，是商业史上极为经典的教材。

在今年的股东信中，这位世界首富主要谈及亚马逊的核心商业布局。电商服务、AWS，人工智能，员工薪酬等等。如果仔细研究，对于近期亚马逊中国为何进行战略调整也可窥见端倪。

贝索斯的文风和他的管理风格一样，犀利而务实。这封股东信中将亚马逊和eBay的业绩对比，也暗讽竞争对手沃尔玛舍不得给员工加薪。

在全球经济处于下行周期的时间段，大量知名公司都在降薪裁员，但贝索斯在股东信中却声明将给员工大幅加薪，并以此对竞争对手（主要暗指沃尔玛）发起挑战。引发沃尔玛高管Dan Bartlett在Twitter上回击，讽刺亚马逊受益政策去年0交税。甚至更进一步引发了美国两党之争。

同时，贝索斯谈及亚马逊的未来，称将持续进行全新的、符合亚马逊规模的尝试，即便这些尝试可能会导致数十亿美元的巨额损失，也在所不惜。在股东信的最后，贝索斯依然动情的写下了二十一年如一日的那句话：

Asalways,I attacha copy of our original 1997 letter.

It remains Day 1.

贝索斯致股东的公开信（2019年4月12日）全文如下：

在过去的20年里发生了一些奇怪而非凡的事情。请看下列数字：

1999年3%；2000年3%；2001年6%；2002年17%；2003年22%；2004年25%；2005年28%；2006年28%；2007年29%；2008年30%；2009年31%；2010年34%；2011年38%；2012年42%；2013年46%；2014年49%；2015年51%；2016年54%；2017年56%；2018年58%。

这些百分比代表着独立第三方卖家——主要是中小型企业——在亚马逊销售的实际总商品份额，而不是亚马逊零售的自营销售份额。第三方销售额从总销售额的3%增长到58%。

坦率地说：第三方卖家正在赢过亚马逊的自营业务，而且是大胜。

这同时也是一个很高的标准，因为我们的自营业务在此期间本就有着大幅的增长：从1999年的16亿美元增长到去年的1170亿美元，我们的自营业务同期的复合年增长率为25%。但与此同时，第三方销售额已从1亿美元增长至1600亿美元，年复合增长率为52%。

这里我们可以提供一个外部对照标准：eBay同期的总商品销售额以20%的复合率增长，从28亿美元增长到950亿美元。

为什么独立卖家在亚马逊上的销售比在eBay上好得多？为什么独立卖家的增长速度比亚马逊自身组织严密的自营销售组织快得多？

没有答案，但我们知道答案中一个极其重要的部分在于：我们通过投资，并向独立卖家提供我们可以想象和构建的最佳销售工具，帮助他们与我们的自营业务竞争。

这种工具有很多，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售等等——而且，我们每年都在创造更多工具。

但最重要的，还是亚马逊物流（Fulfillment by Amazon）和会员计划。

结合来看，这两个计划有力地改善了从独立卖家购物的客户体验。随着这两个项目的成功建立，现在大多数人很难完全理解我们在推出这两个项目时是多么激进。我们对这两个项目的投资都存在重大的财务风险，并且经过了大量的内部辩论。

随着时间的推移，我们不得不继续大量投资，因为我们尝试了不同想法和反复试验。我们无法确定这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们的推动力来自直觉和心灵，饱含乐观精神。

直觉、好奇心和抽离性思考的力量

从亚马逊的早期运作开始，我们就知道我们想要创造一种建筑者文化——人们是好奇的，是探险家。他们喜欢发明创造。即使他们是专家，心态还是“新鲜”的，有着初学者的头脑。他们看待我们做事的方式，与我们现在的做事方式如出一辙。

建设者的心态有助于我们以谦虚的心态去接近那些重大的、难以实现的机遇，我们相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、再发明、再启动、重新再来，一次又一次。要知道，通往成功的道路从来不是笔直的。

有时候（实际上经常）在业务中，你确实知道向何处去，那么当你前往目的地的时候，就可以很有效率。（你需要做的只是）制定计划并执行。而做业务时思想开小差（不专注于目标）就会导致效率低下。

但它也不是随机的。它是由直觉、直觉、好奇心引导的，并由一种深刻的信念所推动，即客户的反馈足够积极，值得我们做一点零乱的、无关紧要的事情来找到出路。

游离是效率的基本平衡物，你需要两者兼用。很多超大型的发现，尤其是“非线性”的发现，极有可能需要思维上的游离来实现。

亚马逊云服务（AWS）的客户达数百万，从初创企业到大型企业，从政府实体到非营利组织，各个都希望为最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织需要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等——他们想要什么。

我们在AWS上构建的大部分内容都是在听取客户意见的基础上建立的。询问客户想要什么，仔细倾听他们的答案，并制定计划，全面而快速地提供给他们（速度在业务中至关重要！）。没有那种客户至上的心态，任何生意都无法兴旺起来。

但这也不够。业务的最大进展源自那些客户不知道、不要求的东西。我们必须为他们发明。我们必须利用自己内心的想象力来思考可能发生的事情。

整个AWS业务的出现本身就是一个例子。（在AWS出现之前）没有人要求或者呼吁过AWS，没有人。但事实上，世界已经准备好了。人们渴望得到像AWS这样的产品，只是他们还没有意识到。

我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，开始建设——并在行进过程中，无数次地修改、试验和迭代。

在AWS中，同样模式已经重复出现了很多次。

例如，我们发明了DynamoDB——一款高度可扩展、低延迟的密钥值数据库，现在被成千上万的AWS客户使用。

在仔细倾听客户的意见时，我们听到企业大声说，他们的商业数据库选项受到限制，几十年来，他们一直对数据库提供商不满，后者提供的产品价格昂贵、专有、具有高度锁定和惩罚性的许可条款。

于是我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎Amazon Aurora，这是一个完全由企业自主管理的MySQL和PostgreSQL兼容服务，具有与商业引擎相同或更好的耐用性和可用性，但成本仅为十分之一。我们对它的成功并不感到惊讶。

我们也对适用于专门化工作负载的专门化数据库持乐观态度。在过去20到30年中，企业使用关系数据库运行其大部分工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使得这种技术即使在不理想的情况下也能运行。虽然不是最优选择，但只要数据集大小足够小，可接受的查询延迟足够长，仍然可以使其工作。

但是今天，许多应用程序都在存储大量数据——兆字节甚至是千兆字节。同时，对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序需要低延迟和实时处理，以及每秒处理数百万个请求的能力。它不仅要求DynamoDB之类的关键价值存储，而且需要像Amazon ElastiCache之类的内存数据库、像Amazon Timestream这样的时间序列数据库，以及像Amazon Quantum Ledger Database这样的分类账解决方案——将适当工具运用于适当业务可以节省资金，更快地将产品推向市场。

我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们已经在这方面工作了很长一段时间，而且，和其他重大进展一样，我们最初尝试将一些早期的内部机器学习工具进行外部化，结果是失败的。

我们花了很多年的时间在游离——尝试、迭代和改进，并听取客户的宝贵见解——使我们最终找到了Sagemaker，在18个月前刚刚对外推出。Sagemaker消除了机器学习过程中每一步的沉重负担、复杂性和猜测——使人工智能民主化。

今天，成千上万的客户正在利用Sagemaker在AWS之上构建机器学习模型。我们仍在继续加强服务，包括增加新的强化学习能力。强化学习拥有一条陡峭的学习曲线和许多运动部件，到目前为止，除了那些资金最充足的技术公司之外，它的先进性已在很大程度上超出了其他所有企业。

如果缺少富有好奇心的文化，和代表客户尝试全新事物的热情，以上这些都将会成为不可能实现的事情。客户对我们以客户为中心的游离和倾听做出了回应——现在AWS是一家年纯收入高达300亿美元的企业，且发展相当迅速。

想象不可能的事

今天，亚马逊仍然是全球零售业的一个小角色。我们在零售市场中所占的比例很低，而且，我们业务所在的每个国家都有更大的零售商。

这在很大程度上是因为近90%的零售仍然在线下，在实体店进行。多年来，我们一直在考虑如何为实体店的客户提供服务，但我们认为首先需要发明一些能让客户在这种环境中感到高兴的东西。

随着亚马逊的发展，我们有了清晰的愿景，摆脱实体零售最糟糕的事情：结帐。没有人喜欢排队等候。所以我们设想了一家商店，在那里你可以走进来，拿走你想要的东西，然后直接离开。

做到这一步很难，技术上很难。它需要世界各地数百名聪明敬业的计算机科学家和工程师的共同努力，我们必须设计和建造自己的专用相机和货架，并发明新的计算机视觉算法，包括将数百台合作相机的图像拼接在一起。

我们必须以这样一种方式来做这件事：即技术运行得非常好，以至于它退到了背景中，让人看不见。

奖赏来自顾客们的反馈，他们把在亚马逊商店购物的经历形容为“神奇的”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图开设有10家商店，并对未来感到兴奋不已。

失败也需要扩展

随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。

当然，我们不会轻率地进行这种实验。我们会努力进行正确的投资，但并非所有好投资最终都会带来好结果。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司，为客户和社会提供服务的一部分。

而对股东们来说，好消息是，这样大规模的押注只要能够赢下一次，就足以弥补很多次失败所带来的损失。

Fire智能手机和Echo智能音箱的开发大约同时开始。虽然Fire智能手机失败了，但我们的学习团队（以及开发人员）却从中汲取了教训，加快了对Echo音箱和Alexa人工智能助手的开发。

Echo和Alexa的设计灵感来自于星际迷航计算机，这个想法也起源于我们建设和思考了多年的另外两个项目——机器学习和云服务。

从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的重要组成部分，而AWS使我们登上了云服务的前排座位。经过多年的发展，Echo在2014年首次亮相，由构建在AWS云服务上的Alexa提供支持。

在最开始的时候，并没有顾客提出想要Echo音箱，这绝对是我们进行抽离性思考的产物，市场调查没有任何帮助。

如果你在2013年去见一位顾客，说“你想在厨房放上一个跟筒装品客薯片差不多大小的黑色圆筒吗？你可以和它交谈和提问，也可以打开你的灯，播放音乐。”我向你保证，他们会很奇怪地看着你说“不，谢谢。”

但结果是，自第一代Echo问世以来，客户购买了超过1亿台支持Alexa的设备。

去年，我们将Alexa的理解请求和回答问题的能力提高了20%以上，同时增加了数十亿条事实信息，使得Alexa比以往任何时候都更具知识性。开发人员将Alexa的技能数量增加了一倍，达到8万多项，2018年客户与Alexa交谈的次数相比2017年增加了数百亿次。内置Alexa的设备数量在2018年翻了一倍还要多。

现在已经有超过150种不同的产品可以内置Alexa，其中包括智能耳机、个人电脑，汽车和智能家居设备等等，而以后还会有更多，我们还有很多工作要做。

在这封信结束之前，还有最后一件事要说。

正如我在20多年前的第一封股东信中所说，我们的重点是雇佣和留住像雇主一样善于思考、多才多艺的员工。实现这一目标需要对我们的员工进行投资，而且，和亚马逊的其他许多事情一样，我们不仅使用分析手段，还使用直觉和热忱，来找到前进的道路。

去年，我们将美国所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到了每小时15美元。此次加薪惠及了超过25万名亚马逊员工，以及超过10万名在假期于美国各地亚马逊网站工作的季节性员工。

我们坚信，投资于我们的员工将有利于我们的业务。但这并不是推动我们进行加薪决策的原因。亚马逊所提供的薪酬，一直都很有竞争力，但我们决定是时候更进一步，提供不仅仅是“有竞争力”，而是“超过”竞争对手的工资。我们这样做，是因为看上去这就是正确的做法。

今天，我要挑战我们最大的零售竞争对手（你们自己知道是谁！）：他们应该追平我们的员工福利，和15美元的最低工资，或者做到更好。来吧！最好涨到16美元，然后给我们下战书。这是一种有益于每个人的竞争。

我们为员工推出的许多其他项目也都是发自内心，并经过深思熟虑的。我在职业选择（Career Choice）计划推出之前曾经提到过，该计划将为学习与工作相关领域的知识，并获得合格证书或文凭的员工，支付高达95%的学费和费用，即使未来他们会带着这些知识离开亚马逊。

目前，已有超过16000名员工加入该计划，该计划的规模将继续增长。同样地，我们的职业技能（Career Skills）计划正在以小时为单位，向员工提供关键工作技能，如简历写作、如何有效沟通，以及计算机基础知识。

去年10月，为了继续履行这些承诺，我们签署了总统《对美国工人承诺书》（Pledge to America’s Workers），并宣布我们将通过一系列的创新培训计划，加强5万名美国雇员的职业技能。

我们的投资不仅限于现有员工，或者说不仅限于现在。为了培养未来的劳动力，我们承诺投入5000万美元，包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师（Amazon Future Engineer）计划，这一计划将支持全国中小学和大学生的STEM和CS教育，重点是吸引更多的女孩和少数民族加入这些职业。

我们也将继续利用退伍军人的令人难以置信的才能。我们正在努力实现到2021年聘用25000名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒（Amazon Technical Veterans Apprenticeship）计划，我们在云计算等领域为退伍军人提供在职培训。

非常感谢您，我们的客户，允许我们在不断挑战自我并做得更好的同时为您服务，感谢我们的股东所给予的持续支持，感谢我们在世界各地的所有员工，谢谢您的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都在倾听客户的声音，并为他们进行更有前瞻性的思考！

和往常一样，我附上一份1997年的致股东信原件。今天依然是第一天。

真诚地，杰弗里•贝索斯

亚马逊创始人兼首席执行

-2018年 保持好奇心，敢于想象看似不可能的事

致我们的股东：

美国客户满意度指数最近公布了年度调查结果，亚马逊连续8年排名第一。 英国有一个类似的指数，叫英国顾客满意度指数，在这项调查中，亚马逊英国也已经连续5年排名第一。 在 LinkedIn 发布的2018年顶级公司排名中，亚马逊也被评为第一。 就在几周前，哈里斯民意调查公司发布了年度声誉商数报告，调查了25000名消费者，调查主题包括从工作环境到产品和服务的社会责任等，亚马逊连续3年排名第一。

#在这一段，亚马逊都是第一。#

祝贺并感谢现在超过56万名的亚马逊人，每天都保持着客户至上、独创性和卓越运营的态度来工作。我谨代表各地的亚马逊人向客户表示衷心的感谢。看到你们对这些调查的回答，我们感到非常振奋。

#感谢员工，感谢客户。#

我喜欢客户的一点是，他们非常挑剔。他们的期望从来不是一成不变的，而是不断上升的。这是人之常情。在狩猎时代，我们并没有满足，所以有了现在的社会。人们对更好的方式有着强烈的欲望，昨天的“哇！”很快就变成了今天的“一般般”。我看到，这种改进周期比以往任何时候都要短。这可能是因为客户比以往任何时候都更容易获得更多的信息——只需几秒钟，只需轻点几下，客户就可以阅读评论、比较多家零售商的价格、查看某样东西是否有库存、了解它的发货速度或可供提货的速度等。这些例子来自零售行业，但我感觉到，同样的客户授权现象正在亚马逊和大多数其他行业广泛发生。在这个世界上，你不能安于现状。客户也不会这样。

#把客户的挑剔当做是一种不变的挑战。#

在客户不断增长的期望面前，如何保持领先的地位？没有一个单一的方法可以做到这一点——它是许多方法的组合。但高标准(广泛部署和关注细节)无疑是其中的一个重要组成部分。多年来，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成功。我们也经历了价值数十亿美元的失败。以这些经验为背景，我想与大家分享一下我们(迄今为止)在组织内部高标准方面学到的基本知识。

#重点要来了，亚马逊如何保持领先地位？#

内在的，还是可以教的？

首先，有一个基本问题:高标准是内在的还是可以教的？如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你不能教我变高。我们是否首先要选择“高标准”的人？如果是这样的话，这封信应该主要是关于如何招聘的，但我不这么认为。我相信高标准是可以教的。事实上，人们很擅长仅仅通过接触来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新的人带到一个高标准的团队，他很快就会适应。反之亦然。如果低标准占上风，这些标准也将迅速在团队中蔓延。虽然接触对于高标准的教学很有效，但我相信你可以通过阐述一些高标准的核心原则来加快学习速度，我希望在这封信中分享这些原则。

#放心，是可以习得的。#

通用的，还是针对特定领域的？

另一个重要问题是，高标准是通用的还是针对特定领域的。换句话说，如果你在一个领域有高标准，你会自动在其他领域有高标准吗？我相信高标准是针对特定领域的，你必须在每个感兴趣的领域分别学习高标准。当我创立亚马逊的时候，我在发明、客户关怀和招聘方面都有很高的标准。但是我对操作过程没有很高的标准：如何保持固定问题的修复，如何从根本上消除缺陷，如何检查过程等等。我必须在所有这些方面学习和发展高标准(我的同事是我的导师)。

#不同的领域，有不同的高标准。#

理解这一点很重要，因为它让你保持谦逊。一般来说，你可以认为自己是一个标准很高的人，但你仍然会有一些使人衰弱的盲点。你甚至可能不知道你的标准很低或者根本不存在，当然也不是世界级的。对这种可能性持开放态度至关重要。

#徐新也这样说了，详见36氪的采访，她引自瑞·达里奥，应该是《原则》一书。#

认知和预期

在特定领域达到高标准需要什么？首先，你必须能够认识到在这个领域里什么是好的。第二，你必须对实现这一目标的难度(需要做多少工作)有现实的期望。

让我举两个例子。一个是例证，但它清楚地表明了这一点。另一个是真实存在的，一直存在亚马逊之中。

完美的倒立

一位好友最近决定学习做一个完美的、不需要靠墙的倒立。只要保持几秒钟就行。她决定在瑜伽馆里做倒立练习，开始她的旅程。她练习了一段时间后，并没有得到她想要的结果。所以，她雇了一个倒立教练。是的，我知道你在想什么，但显然这是一个实际存在的东西。在第一节课，教练给了她一些很好的建议。“大多数人认为，”他说，“如果他们努力工作，他们应该能在两周左右掌握倒立。事实上，这需要大约六个月的日常练习。如果你认为你应该能在两个星期内做到这一点，你最终只会放弃。“关于期望的不切实际的信念——通常是隐藏的和未被讨论的——扼杀了高标准。为了达到高标准，你自己或作为团队的一员，需要形成并积极主动地传达一些现实的信念，告诉他们什么是困难的——这是这位教练所理解的。

#说明高标准是来自于生活中的。#

六页的备忘录

在亚马逊，我们做PPT演示。相反，我们写的是叙述式的六页备忘录。在每一次会议开始前，我们都会在“自习室”默默地读这些备忘录。“毫不奇怪，这些备忘录的质量差别很大。有些人写的如天籁之音。他们才华横溢，深思熟虑，为高质量的讨论安排了会议。有些人写的则是另一个极端。

在倒立的例子中，识别高标准非常简单。详细说明一个良好倒立的要求并不难，然后你要么做，要么不做。写作很不一样。一份优秀的备忘录和一份普通的备忘录之间的差别要小得多。要写下构成一份优秀备忘录的详细要求是极其困难的。然而，我发现，很多时候，读者对优秀的备忘录的反应非常相似。他们看到它就会知道这是一份优秀的备忘录。标准是存在的，它是真实的，即使它不容易描述出来。

以下是我们的发现。通常，当一份备忘录写得不好时，并不是作者无法识别高标准，而是对范围的错误预期:他们错误地认为一份高标准的六页备忘录可以在一两天，甚至几个小时内写完，而实际上可能需要一周甚至更长的时间！他们试图在两周内完成倒立，但我们没有对他们进行正确的训练。优秀的备忘录需要写和反复修改，与同事分享，然后再进行改善，放几天，然后用一个新的想法再次编辑。他们根本不可能在一两天内完成。这里的关键点是，你可以通过拉长范围来提高成绩——一个优秀的备忘录可能需要一周或更长时间。

#高标准一直有，但就是预期很容易出问题，这就是传说中的眼高手低。#

关于技巧

除了标准的认知和有现实的预期之外，技巧充当什么样的角色呢？要写一份世界级的备忘录，你必须是一个非常熟练的作家吗？这是另一个必需的元素吗？在我看来，并不全是，至少对团队中的每个人来说不是这样的。足球教练不需要亲自上阵，电影导演也不需要能够表演。但他们都需要认识到这些东西的高标准，并在教导的时候给出符合现实的预期。哪怕是在写一份六页备忘录的例子中，也是如此。

团队合作。团队中的某个人需要有这种技巧，但不一定是你。(顺便说一句，根据亚马逊的传统，备忘录上从来没有出现作者的名字——备忘录来自整个团队。 )

#技巧并不是必须的，但还是得有人掌握。#

高标准的好处

建立一个高标准的文化是非常值得的，而且有许多好处。当然，最显而易见的是，你将为客户构建更好的产品和服务——这个理由就足够了！也许有一点不那么明显:人们会被高标准吸引——他们帮助招聘和留住人才。更微妙的是:高标准的文化保护着每一家公司所有“无形”但至关重要的工作。我说的是没人看到的工作。当没有人看着的时候完成的工作。在一个高标准的企业文化中，把工作做好是对自己的奖励。

最后，高标准是很有趣的！一旦你尝到了高标准的“甜头”，就再也回不去了。

因此，在我们看来，高标准的四个要素是：它们是可以教的，它们是针对特定领域的，你必须认识到它们，你必须有符合现实的预期。对我们来说，这些工作的各个层面都很详细。从写备忘录到全新的、整洁的商业计划，应有尽有。我们希望它们也能帮到你。

坚持最高标准

领导者有着无情的高标准——许多人可能认为这些标准高得不合理。

——亚马逊领导原则

最近的里程碑

我们的领导团队所追求的高标准对我们很有帮助。虽然我自己肯定做不到倒立，但我非常自豪地分享我们去年达到的一些里程碑，每一个里程碑都代表了多年集体努力的成果。我们并不认为它们是理所当然的。

Prime——推出13年后，我们已在全球范围内拥有超过1亿名付费Prime会员。2017年，亚马逊向Prime全球运送了50多亿件商品，加入Prime的新会员数量超过了前一年——无论是在全球还是在美国，会员在美国可以享受超过1亿件商品的两天免运费送达服务。我们将Prime扩展到墨西哥、新加坡、荷兰和卢森堡，并在美国和德国引入了Business Prime Shipping。我们继续使Prime交付速度更快，在8000多个城镇实现当天免费送达和一天内免费送达的服务。Prime现已覆盖到全球9个国家的50多个城市。2017年Prime Day是我们有史以来最大的全球购物活动(直到网络星期一结束)，参加Prime Day活动的新Prime会员比我们历史上任何一天都多。

AWS——AWS是一项营收200亿美元的高速业务，它能提高本来已经非常健康的增长速度，非常令人兴奋。AWS还加快了创新步伐，特别是在机器学习和人工智能、物联网和无服务器计算等新领域。2017年，AWS发布了1400多项重要服务和功能，其中包括Amazon SageMaker，它从根本上改变了日常开发人员构建复杂机器学习模型的可访问性和易用性。成千上万的客户也在使用AWS机器学习服务，在Amazon SageMaker的广泛采用的推动下，活跃用户去年增长了250 %以上。去年11月，我们举办了第六届re：Invent大会，有40000多名与会者和60000多名流动与会者。

Marketplace——2017年，亚马逊全球销售的产品中，有一半以上来自第三方卖家，其中包括中小型企业( SMBs )。2017年，超过30万家设在美国的中小型企业开始在亚马逊销售产品，亚马逊在全球范围内为中小型企业提供了数十亿件商品。2017年Prime Day，全球客户向中小型企业订购了4000多万件商品，销售额比2016年Prime Day增长了60 %以上。2017年，我们的全球销售计划(使中小型企业能够跨境销售产品)增长了50 %以上，中小型企业的跨境电子商务现在占第三方销售总额的25 %以上。

Alexa——客户对Alexa的支持继续进行，支持Alexa的设备是整个亚马逊地区最畅销的产品之一。我们看到其他公司和开发人员非常强烈地采用Alexa来创造他们自己的体验。Alexa现在拥有来自外部开发人员的3万多项技能，客户可以通过Alexa控制1200个独特品牌的4000多台智能家居设备。Alexa也在每天变得越来越聪明。我们已经开发并实现了一种设备指纹识别技术，当你的设备在电视上听到Alexa广告时，它可以防止醒来。(这项技术确保了我们的Alexa超级碗广告不会唤醒数百万台设备。)远场语音识别(已经很好)比去年提高了15 %；在美国、英国和德国，我们通过增强Alexa的机器学习组件和使用半监督学习技术，使Alexa的口语理解能力在过去12个月中提高了25 %以上。(这些半监督学习技术将实现相同精度提高所需的标记数据量减少了40倍！)最后，我们通过使用机器翻译和迁移学习技术大大减少了教Alexa新语言所需的时间，这使我们能够为更多国家(如印度和日本)的客户提供服务。

亚马逊设备——2017年是我们硬件销售最好的一年。客户购买了数千万台Echo设备，Echo Dot和Alexa的Fire TV Stick是整个亚马逊地区最畅销的产品，涵盖所有类别和所有制造商。今年假日购物期间，客户购买的Fire TV Stick和儿童版Fire平板电脑是去年的两倍。2017年，我们全新Echo的发布，改进了设计，声音更好，价格更低；Echo Plus内置智能家庭中心；Echo Spot，具有圆形屏幕，紧凑美观。我们发布了下一代Fire TV，配备4K超高清屏幕和高清屏幕；以及Fire 10高清平板电脑，带1080P全高清显示屏。我们庆祝了Kindle 10周年，推出了全新的Kindle Oasis，这是我们有史以来最先进的阅读器。它防水——可以放在浴缸里——有一个更大的7英寸高分辨率300 PPI显示屏，内置音频，让你可以听书。

Prime Video——Prime Video继续推动Prime会员的增长和留存。去年，我们为客户制作了更好的Prime Video，在服务中添加了新的屡获殊荣的Prime Original。我们已经在全球范围内扩展了我们的节目系列。在今年，我们还扩大了主要渠道产品。周四晚上，我们在Prime Video上首次推出了NFL足球，总共有超过1800万观众观看了11场比赛。2017年，Prime Video Direct获得了3000多部故事片的订阅视频版权，并承诺向独立电影人和其他权利持有人支付1800多万美元的版税。展望未来，我们也对即将推出的Prime Original系列感到兴奋。

#有一大堆原创剧集的名称没有放。#

亚马逊音乐——亚马逊音乐继续快速增长，现在拥有数千万付费客户。Amazon Music Unlimited是我们的按需的、免广告产品，2017年扩展到30多个新国家，在过去六个月中会员人数翻了一番多。

时尚领域——亚马逊已经成为数千万消费者购买时尚产品的目的地。2017年，我们推出了首款以时尚为导向的顶级优惠产品Prime charroughts，这是一项全新服务，可将试衣间直接带到Prime会员家中，让他们在购买前试用最新款式。我们在亚马逊推出了耐克和UGG，以及德鲁·巴里摩尔和德维恩·韦德的新名人系列，还推出了数十个新的私人品牌。我们还将继续帮助数以千计的设计师和艺术家通过亚马逊的Merch按需提供他们独有的设计和印刷品。2017年，我们与卡尔文·克莱恩( Calvin Klein )共同推出了互动式购物体验，包括快闪店、现场产品定制以及配有Alexa控制照明、音乐的试衣间。

全食——去年我们结束收购全食超市时，宣布致力于为每个人提供高质量、天然和有机食品，然后立即降低了一些畅销食品的价格，包括牛油果、有机棕色鸡蛋和养殖鲑鱼。随后，我们在11月进行了第二轮降价，我们的Prime会员独家促销打破了全食在感恩节期间销售火鸡的历史记录。今年2月，我们在部分城市推出了超过35美元的免费两小时送货服务，随后在3月和4月在更多城市推出，并计划在今年全年继续在美国各地推广。我们还扩大了亚马逊Prime Rewards Visa卡的优惠，使Prime会员在整个食品市场购物时可以获得5 %的折扣。除此之外，顾客还可以在亚马逊上购买全食的自有品牌产品，在100多家全食店购买Echo和其他亚马逊设备，在数百家全食店的亚马逊储物柜里领取或返还亚马逊包裹。我们还开始了在销售点识别Prime会员所需的技术工作，并期待在这项工作完成后为全食客户提供更多Prime会员的好处。

亚马逊Go——亚马逊Go是一家无需结账的新型商店，于今年1月在西雅图向公众开放。自开业以来，我们非常高兴听到许多客户称他们的购物体验是“魔幻的”。使魔幻成为可能的是一个定制的组合计算机视觉，传感器融合和深度学习，这一起创造了转身就走的购物体验。客户可以比以往更方便地获取他们最喜欢的早餐、午餐、晚餐、零食和食品杂货必需品。我们的一些畅销产品并不令人惊讶——含咖啡因的饮料和水很受欢迎——但我们的客户也喜欢鸡肉三明治、巧克力曲奇、切水果、小熊软糖和亚马逊套餐。

Treasure Truck——Treasure Truck从西雅图的一辆卡车扩展到25个美国城市和12个英国城市的35辆卡车。我们的吹泡泡车和音乐车完成了成千上万的订单，从Porterhouse牛排到最新的任天堂游戏。 在整个一年中，Treasure Truck还与当地社区合作并帮助有需要的人，包括向需要救济的社区成员捐赠和交付数百个汽车座椅，成千上万的玩具，成千上万的袜子和许多其他必需品，覆盖人群从因哈维飓风流离失所的人到无家可归者，再到需要节日欢乐的儿童。

#移动商店，亚马逊宝藏车。#

印度——根据comScore和SimilarWeb的数据，Amazon.in是印度增长最快的市场，也是台式机和移动网站访问量最大的网站。 根据App Annie的说法，Amazon.in移动购物应用程序也是2017年印度下载量最大的购物应用程序。 Prime在第一年在印度增加了大量的会员，这比以前亚马逊历史上的任何一个地区都要高。 现在印度的首选品牌包括来自第三方卖家的超过4000万本地产品，Prime Video正在大力投资印度原创视频内容。

可持续性——我们致力于通过优化运输网络、改进产品包装和提高运营效率来最大限度地减少碳排放，我们的长期目标是使用100 %可再生能源为全球基础设施供电。我们最近启动了德克萨斯州亚马逊风力发电场，这是我们迄今为止最大的风力发电场，每年从100多台涡轮机中产生100多万兆瓦小时的清洁能源。我们计划到2020年在50个履约中心托管太阳能系统，并在美国各地启动了24个风能和太阳能项目，今后还将有29个以上的项目。亚马逊的可再生能源项目现在总共产生了足够的清洁能源，每年为33万多户家庭供电。2017年，我们庆祝了无挫折包装10周年，这是一系列可持续包装举措中的第一项，在过去10年中，这些举措淘汰了244000多吨包装材料。此外，仅在2017年，我们的计划就显著减少了包装浪费，消除了相当于3.05亿个运输箱。在世界各地，亚马逊正与我们的服务提供商签约，推出我们的第一支低污染最后一英里车队。如今，我们欧洲运输车队的一部分由低污染的电动和天然气货车和汽车组成，我们拥有40多辆电动踏板车和电动货运自行车，可以完成当地的城市运输。

为小型企业赋能——全球数百万中小型企业现在通过亚马逊销售产品，以接触全球的新客户。亚马逊上销售的中小型企业来自美国的每个州，来自全球130多个不同的国家。2017年，超过14万家中小企业在亚马逊的销售额超过10万美元，超过1000名独立作者通过Kindle Direct Publishing在2017年的版税超过10万美元。

投资和创造就业机会——自2011年以来，我们在全球范围内的履约网络、运输能力和技术基础架构(包括AWS数据中心)方面已投资超过1500亿美元。亚马逊在世界各地创造了170多万个直接和间接就业机会。仅在2017年，我们就直接创造了超过130000个新的亚马逊就业机会(不包括收购)，使我们的全球员工总数超过560000人。我们的新工作涉及广泛的专业领域，从人工智能科学家到包装专家，再到履行中心的同事。除了这些直接雇佣，我们估计亚马逊市场在全球创造了90万个就业机会，亚马逊的投资在建筑、物流和其他专业服务等领域又创造了26万个就业机会。

职业选择——我们特别自豪的员工计划之一是亚马逊职业选择。对于任期超过一年的每小时员工，我们会预付95 %的学费、费用和教科书(最高12，000美元)，用于资助员工获得高需求职业(如飞机力学、计算机辅助设计、机床技术、医学实验室技术和护理)的证书和副学士学位。我们为需求旺盛的地区的教育提供资金，不管这些技能是否与亚马逊的职业相关。自2012年项目启动以来，全球已有16000多名员工(包括美国的12000多名员工)加入了职业选择。职业选择现在覆盖10个国家，今年晚些时候扩大到南非，哥斯达黎加和斯洛伐克。商业卡车驾驶、医疗保健和信息技术是该项目最受欢迎的研究领域。到目前为止，我们已经建立了39个职业选择教室，我们将他们安置在我们的履行中心内交通繁忙的玻璃墙后面，这样员工就可以通过看到同事追求新技能而得到启发。

许多人都应该赞扬这些里程碑。亚马逊有56万员工。还有200万卖家、数十万作者、数百万AWS开发人员，以及世界各地数以亿计的挑剔的客户，他们每天都在努力让我们变得更好。

前进的道路

今年是我们发布第一封股东信20周年纪念日，我们的核心价值观和方法保持不变。我们继续渴望成为地球上最以客户为中心的公司，我们认识到这并不是一个小小的或简单的挑战。我们知道我们可以做得更好，我们会在未来的许多挑战和机遇中获得巨大的能量。

非常感谢每一位客户让我们为您服务，感谢我们的股东和您的支持，感谢各地亚马逊人的智慧、热情和高标准。

一如既往，我附上我们1997年原始信件的复印件。今天仍然是第一天。

诚挚的

杰夫·贝索斯

创始人兼首席执行官

亚马逊公司

-2017年 让高标准渗透公司文化

每天都要像创业的第一天那样

北京时间4月13日，亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）发布了2017年度致股东的公开信。

在过去的一年，亚马逊股价大涨了50%，这家23岁的公司之所以能持续成功，贝索斯指出，这主要是因为他们坚持了“以客户为中心”的原则，始终专注于“为客户提供更好的东西”。同时，贝索斯再次重复了另一个成功的必要条件：每天都要像创业第一天（day1）那样运营公司，务必保持创业的精神与活力，抵制形式主义，积极适应外部趋势，快速做出决策。

以下是经过编辑的公开信全文，贝索斯至少提到了这些要点：

• 客户至上的文化至关重要。但如果因为“以客户为中心”而导致某些问题的出现，请耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗。
• 形式主义是大公司常遇到的问题，其实问题并不在于流程本身，问题在于流程左右了我们的操作。
• 拥抱趋势，你将顺势而上。眼下我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。
• 决策的速度常常和质量一样重要。

刚刚在全体会议上，我收集到这样一个问题：“杰夫，Day 2看起来会怎样？”

而我一直提醒人们：Day 1已持续了几十年。当我搬离名为Day 1的亚马逊大楼时，这个名字也如影随形。我花了许多时间思考这个话题。

“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”

可以肯定的是，这种下降将以极端缓慢的速度进行。一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2，但最终结果还是会到来。我对这个问题很感兴趣，如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？

这样的问题不会有一个完整的答案，因为它涉及许多因素、路径和陷阱。但我可能知道其中几点，Day 1防御计划的首要因素包括：客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。

「以顾客为中心」

将业务集中于一点的方法有很多。但在我看来，以客户为中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在？

尽管以客户为中心具有许多优势，但它也存在一个巨大问题：即使客户声称你的业务是一流的，但客户心里仍会对你有种种不满，他们的要求只会越来越高，而你想要取悦客户的愿望，最终将迫使你为他们付出更大利益。

因此，保持处于Day 1的心态，需要你耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗，这样，你就既能看到客户的喜悦，同时获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为这一情况创造可能的条件。

「抵制形式主义」

随着公司越来越大、越来越复杂，形式主义的倾向应运而生。它的呈现方式各异，既危险又微妙，与Day 2的特征极为相似。

▍常见的例子是形式主义。

良好的服务流程有利于你为客户服务，但如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大企业中尤为普遍：工作流程没有为结果服务，只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了！

下面的情况并不少见：某位领导以“嗯，我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果辩解。而经验更丰富的领导则会把它视为调查和改进流程的良机。

在一个每况愈下的Day 2公司里，你可能会发现，问题并不在于流程本身，问题在于流程左右了我们的操作。

▍另一个例子：市场调研和用户调查流于形式。

这是特别危险的，尤其当你正在发明和设计产品的时候。

“55%的被测人员对此功能表示满意，比首次调查中47%的满意率有所上升。”这样的结论可能会造成无意中的误导。

优秀的发明家和设计师深入了解他们的用户。他们耗费巨大精力开发这种直觉，通过调查的结果来收获许多个体化的感受，而不只依靠平均数据，并对此加以研究。他们是与设计共存的。

我不反对Beta测试或调查，但作为产品或服务的主人，你必须了解客户、富有远见并乐于奉献。Beta测试和研究可帮助你找到盲点，但是，卓越的用户体验始于心灵、直觉、好奇、游戏、胆量和品味，这些在调查中都找不到。

「积极适应外部趋势」

如果你不会或不能迅速跟随强大的趋势，外部世界便会把你推入Day 2；如果你采取对抗的姿态，那你可能是在和未来对着干。因此，拥抱趋势，你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定，但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，这令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。

在过去的几十年里，计算机被广泛用于完成自动化任务，后者往往是被清晰的规则和算法描述的。如今，机器学习技术允许我们在难以精确描述规则的边界内完成同样的任务。

在亚马逊公司，多年来我们一直致力于机器学习的实际应用。这项工作是高度可见的：我们自主设计的Prime Air无人机；亚马逊Go便利店使用机器视觉消除排队结帐现象；Alexa——基于云的人工智能助理（尽管目前难以满足客户度Echo的需求，但我们正在努力解决）。

实际上，我们利用机器学习所做的大部分实践还不为人知，因为它们的效果还不太明显，但是机器学习的影响正悄悄地、有意义地提升核心业务。

「保持决策的高速度」

Day 2公司能够作出高质量的决策，但他们做出高质量决策的速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于创业公司还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业世界中，速度至关重要。对于这个问题，我们不知道所有答案，在此只提出一些想法。

▍第一，决不使用“一刀切”的决策过程。

对于可逆的、双向的决策，不必在公司内部大动干戈。而对于那些决定公司生死存亡的决定，我在去年的信中曾经更详细地写到了这一点。

▍第二，当获得七成的所需信息后，大多数决策都可以成型。

如果你要求信息量达到90%再做决策，你可能就有点慢了。另外，无论运用哪种方式，你都要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅长自我修正，那么错误的成本可能比你想象的要廉价，而决策缓慢肯定意味着不菲的代价。

▍第三，采用“保留己见、服从大局”的方式。

这句话虽然简短，却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心，即使没有达成一致意见，你也可以说：“看，我知道我们对此意见不一，但你愿意和我赌一把吗？保留己见、服从大局？”

这不是一种单向的做事方法，如果你是老板，也应该这样做。

最近亚马逊工作室开拍了一部原创剧。我告诉团队我的观点：不管它是否够有趣，制作过程是否复杂，业务条款好不好……一切都可以讨论，我们还有很多其他机会。而他们的态度完全不同，希望继续讨论下去。于是我立刻写到，“我保留意见，服从大局，并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目。”

请想一想，如果团队得到的不是一个简单的承诺，而需要花大力气来说服我，这个决策周期会有多么漫长？

请注意，我举这个例子并不是要表明，我从来没有在心里想过“这些人错了，（他们）没抓住重点”，这是一次真正的意见分歧，我坦率表明我的意见，团队对我的观点加以权衡，并快速而真诚地承诺，他们要走自己的路。考虑到这个团队已经带回了11个艾美奖、6个金球奖，以及3项奥斯卡大奖，他们愿意让我留在房间里，我已经很开心了！

▍第四，尽早识别真正的错误问题。

有时候，团队内部会存在无法调和的目标与观点、难以解决的深层矛盾，如果问题没有适当的扩大、升级，那么默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭。最终的结果就是，谁更有耐力，谁就能获得决策权。

在过去的几年里，我在亚马逊看到许多意见不合的例子。当我们决定邀请第三方卖家直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时，出现了一次大规模意见分歧，许多聪明而善意亚马逊人完全不赞同这一决策。这个重大决定涉及到数百个较小的决策，其中一些决策最终上升到了公司高层。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程，进展缓慢会令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。

那么，你是否只是解决了决策的质量问题，还是你也在意决策的速度？你的决策符合世界的发展趋势吗？你是工作流程的牺牲品，还是让它们为你服务？最重要的是，你让顾客喜笑颜开吗？我们可以同时拥有大公司的业务范围和能力，以及创业公司的精神和初心，但我们必须做出选择。

十分感谢每一位客户让我们为您服务，感谢股东对我们的支持，感谢世界各地亚马逊人的辛勤工作，感谢你们的努力、智慧和激情。

杰夫·贝索斯

亚马逊公司创始人兼首席执行官

-2016年 我们必须持续保持Day 1的状态

致我们的股东：

“Jeff，Day2的公司看起来是什么样的？”

这是我刚刚从全体会议上收集到的问题。我一直提醒人们，保持Day 1状态（创业第一天）已经持续了几十年。我在亚马逊的Day 1大楼内工作，当我搬离这座建筑时，这个名字如影随形。我花了些时间思考这个话题。

（注：Day 1来自于亚马逊的CEO贝佐斯的理念，意即不管公司发展到什么程度，不管取得了多少成就，仍然要把每天当成是第一天，用心做好当下。亚马逊在西雅图的办公大楼也叫做Day 1。）

“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”

可以肯定的是，这种下降将以极端缓慢的速度进行。一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2，但最终结果还是会到来。

我对这个问题很感兴趣，如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？

这样的问题不会有一个简单的答案，它涉及许多因素、多条路径和大量陷阱。我不知道完整答案，但可能知道其中几点。Day 1防御的首要因素包括：（1）客户至上 （2）抵制形式主义 （3）积极适应外部趋势 （4）快速决策

以顾客为中心

有许多方法将业务集中于一点。你可以以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心。但在我看来，到目前为止，以客户至上为中心是保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在？

以客户为中心的方法具有很多优势，不过，它存在一大问题：即使客户口头声称他们很快乐，业务是一流的，但在心里，他们有种种不满，非常不满意。甚至连客户自己都不知道，他们总在要求更好的，而你要取悦于客户的愿望将驱使你为他们创造更大利益。亚马逊的Prime会员计划并非为了迎合客户的要求，但显然是后者所渴望的，类似的例子还可以举出很多。

始终处于Day 1的心态需要你耐心尝试，接受失败，种植种子，保护树苗，并在看到客户的喜悦之际获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为上述过程创造可能发生的条件。

抵制形式主义

随着公司越来越大，越来越复杂，管理代理的倾向应运而生。它的呈现方式各异，危险而微妙，与Day 2的特征极为相似。

典型例子就是：形式主义

良好的服务流程有利于你为客户服务，但是，如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大型企业中尤为普遍。工作流程没有为结果服务，而只是走过场。你不再关注结果，只是确保流程是正确的。这就让人倒吸一口凉气了！

下面的情况并不少见：某位下级领导以“嗯，我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果加以辩解。更有经验的领导者则会把它视为调查和改进流程的良机。流程本身不是问题，永远值得提出的问题是：是我们在按照流程操作？还是流程左右了我们的操作？在一个每况愈下的Day 2公司，你可能会发现答案是后者。

另一个例子：市场调研和客户调查可以流于形式

这是特别危险的，尤其当你正在发明和设计产品的时候。“55%的测试人员对这一功能感到满意，比第一次调查中的47%满意率有所上升。”这种结论难以解读，可能会在无意中造成误导。

优秀的发明家和设计师深入了解他们的客户。他们耗费巨大精力发展这种直觉，并通过调查结论获取许多个人感受，而不仅仅只是平均数，并对此加以研究。他们与设计共存。

我不反对beta测试或调查。但你，作为产品或服务的主人，必须了解客户，富有远见，并乐于奉献。然后，beta测试和研究可帮助你找到盲点。卓越的客户体验始于心灵、直觉、好奇心、游戏、胆量和品味。这些在调查中都找不到。

积极适应外部趋势

如果你不会或不能迅速追随强大趋势，外部世界会把你推入Day 2。如果你采取对抗的姿态，你可能是在和未来对着干。拥抱趋势，你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定（他们为此谈论和撰写了不少内容），但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。

在过去的几十年里，计算机被广泛用于完成自动化任务，后者往往通过清晰的规则和算法描述出来。如今，现代的机器学习技术允许我们在难以精确描述规则的领域完成同样的任务。

在亚马逊公司，多年来我们一直致力于机器学习的实际应用。这项工作是高度可见的：我们自主设计的Prime Air空中交付无人机；亚马逊Go便利店使用机器视觉消除排队结帐现象线；还有Alexa——基于云的人工智能助理。（尽管我们尽了最大的努力，我们还是难以满足客户度Echo的需求。虽然听上去令人开心，但毕竟是一个问题。我们正在努力解决。）

但我们利用机器学习所做的大部分实践还不为人知。机器学习驱动我们的算法进行需求预测、产品搜索排名、产品和交易推荐、商品配售、欺诈检测、翻译，以及更多服务。虽然效果还不太明显，机器学习的影响大多如此——悄悄地、但有意义地提升核心业务。

保持决策的速度

Day 2公司能够做出高质量的决策，但他们的高质量决策速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于初创企业还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要，如果是高速决策，游戏就更有趣了。我们不知道所有答案，在此只提出一些想法：

第一，决不使用“一刀切”的决策过程

许多决定是可逆的、双向的，对于这些决策，不必在公司内部大动干戈。而对于那些决定公司生死存亡的决定，我在去年的信中曾经更详细地写到了这一点。

第二，当你获得了七成所需信息后，大多数决策都可以成型

如果你要求信息量达到90%，在大多数情况下，你的决策可能就有点慢了。另外，无论运用上述哪种方式，你都需要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅长自我修正，那么，错误的成本可能比你想象的要低廉，而决策缓慢肯定意味着代价不菲。

第三，采用“保留己见、服从大局”的方式

这句话虽然简短，却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心，即使没有达成一致意见，你也可以说：“看，我知道我们对此意见不一，但你愿意和我赌一把吗？保留己见、服从大局？”到目前为止，没有人能确切知道答案，但你可能很快得到答案。

这不是一种单向的做事方法，如果你是老板，也应该这样做，我一直在保留己见、服从大局。

我们最近开拍了一部亚马逊工作室的原创剧。我告诉团队我的观点：不管它是否足够有趣，制作过程是否复杂，业务条款好不好……一切都可以讨论，我们还有很多其他机会。他们的态度完全不同，希望继续下去。我立刻写道，“我保留意见，服从大局，并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目。”

请想一想，如果团队不得不说服我而不是简单地得到我的承诺，这个决策周期会有多么缓慢。请注意，我举这个例子并不是要说：我没有心里想过“嗯，这些人错了，没抓中重点，但这不值得我追究。”这是一次真正的意见分歧，我坦率表明我的意见，团队对我的观点加以权衡，并快速而真诚地承诺，他们要走自己的路。考虑到这个团队已经带回11个艾美奖、6个金球奖，以及3项奥斯卡奖，他们愿意让我留在房间里，已经让我好开心了！

第四，及早识别真正的错误问题，并立即使之升级

有时候，团队内部存在不同的目标和截然不同的观点，无法调和。缺少大量的讨论和交流，难以解决深层次矛盾。如果问题没有逐步扩大，默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭，最终，谁更有耐力，谁就获得决策权。

在过去的几年里，我在亚马逊看到许多意见不合的例子。当我们决定邀请第三方卖家直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时，出现了一次大规模意见分歧。许多聪明的、善意的亚马逊人完全不赞同这一决策。这个重大决定涉及到数百个较小的决策，其中一些需要升级到高级团队。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程，进展缓慢，令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。

那么，你是否只解决了决策质量问题，或者你也在意决策的速度？你的决策符合世界的发展趋势吗？你是工作流程的牺牲品，还是让它们为你服务？最重要的是，你让顾客喜笑颜开吗？我们可以同时具备大公司的业务范围和能力，小公司的精神和初心，但我们必须有所选择。

十分感谢每一位客户让我们为您服务，感谢股东对我们的支持，感谢世界各地亚马逊人的辛勤工作，感谢你们的努力、智慧和激情。

一如既往地附上1997年致股东的信。我们的经营理念依然不变，不忘初心，每天都是新的起点（Day 1）。

杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)

亚马逊创始人、CEO

-2015年 为了创新，必须进行实验，而且准备为实验买单

致我们的股东：

2015年，亚马逊零售成为有史以来年销售额达到1000亿美元的最快公司。同样是在今年，亚马逊网络服务（AWS）的年销售额达到了100亿美元，甚至比亚马逊公司销售额达到100亿美元的速度还要快。

我们如何做到的呢？这两个业务都是在没有重大收购的情况下，迅速实现了巨大增长。从表面上看，这两个业务的差异简直大得不能再大了。一个是C端、一个是B端；一个是著名的棕色盒子，另一个是API。两个差别如此大的产品，都发展的如此之快，难道是巧合吗？在每一次努力中，运气都扮演着非常重要的角色，我可以向你保证，我们有充足的准备。除此之外，这两项业务共享一种独特的组织文化，这种文化关注少数原则，并以坚定的信念行事。我说的是对以用户为中心而不是以竞争对手中心，对创新和领先的的渴望，愿意失败，长远思考以及卓越的运营。 从这个角度来看，AWS和亚马逊的零售业务确实非常相似。

关于企业文化的一句话：无论好坏，它们都是持久的、稳定的、难以改变的。它们可以是优点的来源，也可以是缺点的来源。你可以写下你的企业文化，但当你这么做的时候，你是在发现它，发现它，而不是创造它。 

随着时间的推移，它是由人们和事件慢慢创造出来的——通过过去的成功和失败的故事，这些故事已经成为公司传说的一部分。如果这是一种独特的文化，它会像定制手套一样适合某些人。文化如此稳定的原因在于人们的自我选择。一个热衷竞争的人可能会选择一种文化，并快乐地生活，而一个热衷开拓和创新的人可能会选择另一种文化。幸运的是，这个世界充满了许多高效、与众不同的企业文化。我们从不声称我们的方法是正确的——只是说它是我们的——在过去的20年里，我们聚集了一大群志同道合的人。

我相信我们是世界上最容易失败的地方(我们有大量的实践！)，失败和创新是密不可分的孪生兄弟。为了创新，你必须进行实验，如果你事先知道它会成功，那就不是实验。大多数大型组织都接受创新的理念，但不愿意承受一系列失败的实验，而这些实验是实现创新所必需的。巨额回报往往违背传统智慧，而传统智慧通常是正确的。有10%的概率得到100倍的回报，你应该每次都赌。但十有八九你还是错了。我们都知道，如果你挥杆击球，你会打出很多三振，但也会打出一些本垒打。然而，棒球和商业的区别在于，棒球的结果分布是离散的。当你挥杆的时候，不管你和球的连接有多好，你最多能得到四分。在商界，每隔一段时间，当你走近本垒板，你就能得到1000分。这种长尾收益分布说明了大胆投资很重要的原因。大赢家为许多实验买单。

AWS、Marketplace和Prime都是亚马逊成功的大胆尝试，我们很幸运拥有这三大支柱。他们帮助我们成长为一家大公司，有些事情只有大公司才能做。向我们西雅图的邻居们致敬，无论你是一个多么优秀的企业家，你都不可能在你的车库创业公司里制造出一架全合成材料的787飞机——无论如何，你也不会想坐飞机进去。如果运用得当，我们的规模使我们能够为客户提供我们从未想过的服务。但是，如果我们不警惕和思考，巨大的公司规模会让我们放慢脚步，削弱我们的创造力。

当我与亚马逊各地的团队见面时，我对他们展现出来的激情、智慧和创造力不断感到惊讶。在过去的一年里，我们的团队取得了很大的成就，我想和大家分享一下我们在全球化三大服务——Prime、Marketplace和AWS上的一些亮点。虽然我将重点讨论这三个业务，但我向你们保证，我们仍在努力寻找第四个业务。

Prime

Prime的价值如此之高，如果你不成为会员，那是很亏的。

上周日，我们将主要的两日送达选择从100万件增加到了3000多万件。为全球35多个城市的客户提供数十万种产品的免费当日送货服务。我们增加了音乐、照片存储、Kindle用户的借阅库，以及流媒体电影和电视。

Prime现在为会员提供一个小时的精选服务，这个想法提出仅111天后就推出了。在那个时候,一个小团队建立了一个面向用户的应用，获得了城市仓库的位置，确定出售的25000件商品，将其储备起来。招募和新员工，测试，迭代，设计供内部使用仓库管理系统的软件和面向司机的应用。并在假期的时候推出这个服务。今天，在推出第一个城市仅仅15个月后，Prime Now已经服务了全球30多个城市的会员。

Prime Video有世界上热情的讲述故事的人。我们希望像吉尔·索洛韦、杰森·施瓦茨曼和斯派克·李这样才华横溢的创作者敢于冒险，突破界限。我们的原创剧集已经获得了120多项提名，获得了包括金球奖和艾美奖在内的近60个奖项。许多这样的故事在传统模式从来没有过。杰里米·克拉克森(Jeremy Clarkson)、大卫·e·凯利(David E. Kelley)、伍迪·艾伦(Woody Allen)和肯尼斯·洛内根(Kenneth Lonergan)等人的新系列和电影正在筹备中，很快就会上映。

《高堡奇兵》根据菲利普·k·迪克的小说改编，讲述了美国在二战中战败的另一段历史。它于11月20日在Prime Video上首播，在四周内成为我们收视率最高的节目。亚马逊推出了本季最好的新剧《高堡奇人》(the Man in the High Castle)，以及《高堡奇人》(the Man in the High Castle)。

这些节目对客户来说非常棒，而且它们为Primel提供了支持——Prime视频的Prime会员更有可能从免费试用转为付费会员，并更有可能续订会员。

最后，我们的第一个黄金日超过了我们所有的预期——那天尝试黄金的新成员比我们历史上任何一天都多。全球订单同比增长266%，通过FBA获得优质产品资格的销售商销售额达到创纪录水平，增幅接近300%。

Prime已经成为会员们喜爱的一种“吃到饱”（ALL-You can eat）、“设备-数字内容”的混合体。去年会员人数增长了51%，其中美国增长了47%，在国际上增长更快，现在全球有数千万会员。很有可能你已经是他们中的一员了，但如果你还没有，请记得加入Prime。

Market place

在15年前推出Marketplace之前，我们经历了两次大的波动，但都以失败告终——亚马逊拍卖和zShops。我们从失败中吸取教训，并坚持自己的愿景。如今，亚马逊上销售的产品中，有近50%是由第三方卖家销售的。市场对客户来说很好，因为它增加了独特的选择，对卖家来说也很好——有超过7万名企业家在亚马逊上的年销售额超过10万美元，他们创造了超过60万个新工作岗位。有了FBA，亚马逊飞轮转得更快了，因为卖家的库存对会员来说变得更有价值，卖家的销量也更高。

今年，我们创建了一个名为Seller fulfillment Prime的新程序。我们邀请那些能够满足运输速度和服务一致性的高要求的卖家参加Prime项目，并以Prime速度直接发货。美国、德国、英国的卖家已经见证了销售额的大幅增长，该计划还为优质客户带来了数十万件额外的商品，这些商品可以通过在美国的两天或第二天免费送货上门。

我们还创建了亚马逊贷款项目，帮助卖家成长。自该项目启动以来，我们已经为美国、英国的中小微企业提供了总计超过15亿美元的资金， 而日本的短期贷款，总贷款约为4亿美元。冲浪运动员、塔桨板所有者斯蒂芬•阿斯托尔(Stephen Aarstol)就是受益者之一。他的公司已经成为圣地亚哥增长最快的公司之一，部分得益于亚马逊贷款的帮助。通过Click-to-cash的方式获取资金，可以帮助这些小型企业成长，让客户有更多的选择，也让亚马逊受益，因为我们的市场收入会随着卖家的销售增长而增长。我们希望扩大亚马逊的贷款业务，目前正在研究与银行合作的方式，以便它们能够利用自己的专业知识来承担和管理大部分信贷风险。

除了丰富我们的产品外，我们还努力使其全球化。我们的市场为任何地方的卖家提供了接触世界各地买家的机会。在过去，由于国际销售难度高，许多卖家会将客户基础限制在本国。为了使市场全球化，扩大卖家的机会，去年我们建立了销售工具，使172个国家的企业家能够接触189个国家的客户。目前，这些跨境销售占亚马逊所有第三方销售的近四分之一。为了实现这一目标，我们翻译了数以亿计的产品清单，并提供了44种货币之间的转换服务。即使是小型销售商现在也可以进入我们的全球客户基础和全球物流网络。最终的结果，与卖方处理他们自己的跨境物流是非常不同的。Plugable Technologies的CEO， Bernie Thompson说：当你能够将大量的货物运到欧洲或日本的仓库，并在一两天内完成这些货物的运输，这真的改变了传统模式。

去年，我们开展了一个名为“Amazon Chai Cart”的项目，在这个项目中，我们部署了三轮移动手推车，在一个城市的商业区导航，为小企业主提供茶、水和柠檬汁，并教他们如何在网上销售。在四个月的时间里，这个团队在31个城市旅行了15280公里，提供了37200杯茶，与超过10000名卖家进行了接触。通过这个项目和其他与卖家的对话，我们发现很多人对网上销售很感兴趣，但卖家却认为这个过程很耗时、乏味、复杂。所以，我们发明了亚马逊Tatkal，它可以让小企业在60分钟内上网。亚马逊Tatkal是一家专门设计的轮上工作室（ studio-on-wheels ），提供一系列启动服务，包括注册、成像和编目（cataloguing）服务，以及基本的卖家培训机制。自2月17日上市以来，我们已经在25个城市销售。

我们也在通过亚马逊实现全球化，使服务适应当地客户的需求。在印度，我们推出了一个名为“卖家Flex”的项目，将亚马逊的物流能力与卖家在当地社区的选择结合起来。卖家留出一部分仓库用于存储将要在Amazon上销售的商品，我们将其配置为网络中的一个物流中心，可以接收和履行客户的订单。我们的团队在仓库布局、IT和运营基础设施方面提供指导，并对卖方进行现场标准操作流程的培训。我们现在已经在10个城市推出了25个运营卖家Flex站点。

AWS

就在10多年前，AWS在美国推出了它的第一个主要服务，一个简单的存储服务。今天，AWS为计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用程序提供了70多种服务。我们还在全球12个地理区域提供33个可用区域，在加拿大、中国、印度和美国提供另外5个区域和11个可用区域。AWS最初是由开发者和初创公司创建的，现在被来自几乎所有行业的各种规模的组织的100多万客户使用，这些组织包括Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、强生、飞利浦、Hess、Adobe、麦当劳和时代公司。

AWS比亚马逊10年前的规模更大，增长速度更快，而且——在我看来最值得注意的是——创新的步伐继续加快——2015年我们宣布了722项重要的新功能和服务，比2014年增长了40%

在我们刚开始的时候，许多人将AWS描述为一个大胆而不寻常的赌注。很多人不懂，“这和卖书有什么关系?” 。但是，AWS以客户为中心，具有创新性和实验性，以长期为导向，并非常关注卓越的运营。

经过10年时间和多次迭代，这种方法使AWS能够迅速扩展为世界上最全面、被广泛采用的云服务。与我们的零售业务一样，AWS由许多拥有单线程的小型团队组成，支持快速创新。该团队几乎每天都会在70个服务中推出新功能，而这些新功能只是“显示”给客户——没有让他们升级。

许多公司把自己描述为以客户为中心，但很少有公司做到了这一点。大多数大型科技公司都专注于竞争对手。他们看到别人在做什么，然后迅速跟进。相比之下，我们在AWS中90%到95%是由客户告诉我们他们想要什么驱动的。 

一个很好的例子是我们的新数据库引擎Amazon Aurora。客户对传统的商业级数据库提供商的专有性质、高成本和许可条款感到失望。尽管许多公司已经开始转向MySQL和Postgres等更开放的引擎，但它们往往难以获得所需的性能。客户问我们是否可以解决这个问题，这就是我们建造Aurora的原因。它具有商业级的持久性和可用性，与MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL实现高5倍，但价格只有传统商业级数据库引擎的十分之一。这引起了客户的共鸣，Aurora是AWS历史上增长最快的服务。我们的托管数据仓库服务Redshift也有类似的情况，它是AWS历史上增长第二快的服务——无论大小公司都在将它们的数据仓库迁移到Redshift。

我们的定价方式也受到以客户为中心的文化的推动——我们已经降价51次，很多情况下都是在没有任何竞争压力之前降价的。除了降低价格,我们也继续推出新的低成本服务,如 Aurora，Redshift，QuickSight(我们的新商业智能服务)，EC2容器服务(我们的新计算容器服务),和 Lambda (我们的开创性无服务器计算能力)，同时扩大了我们的服务，为几乎所有类型的程序或者用例，提供了一系列低成本的选择。我们甚至推出并不断改进Trusted Advisor等服务，当客户可以省钱时，它会提醒他们，从而为客户节省了数亿美元。我很确定我们是唯一一个告诉客户如何停止在我们身上花钱的IT供应商。

无论你是昨天成立的创业企业还是已经存在了140年的公司，云为我们提供了重塑我们的企业的机会：增加新客户的经验，重新部署资本来推动经济增长，增加安全，做所有这一切所以比以前要快得多。MLB Advanced Media是AWS客户不断重塑客户体验的一个例子。MLB的Statcast跟踪技术对于帮球迷来说是新功能，他能够测量球员的位置和球的移动。能让任何一个观众都获得实时数据。它把棒球变成火箭科学，Statcast使用导弹雷达系统来计算每一个球投的动作，每秒计算超过2000次，Amazon Kinesis(我们处理实时数据流的服务)收集数据流,Amazon S3存储数据,然后在Amazon EC2执行分析。这套服务将在每场比赛中产生近7tb的原始统计数据，每个赛季最多产生17pb的数据，为“永不滑落第一”这类古老但从未得到验证的棒球智慧名言提供定量分析。

大约七年前，Netflix宣布他们将把所有的应用程序都转移到云端。Netflix选择AWS是因为它为它们提供了最大的规模、最广泛的服务和功能。Netflix最近完成了他们的云迁移，随着Infor、Intuit和时代公司(Time Inc.)等公司计划将所有应用程序迁移到AWS，类似的故事也变得越来越常见。

AWS现在已经足够吸引超过100万的客户，而且服务只会变得更好。随着团队持续的快速创新,我们将提供越来越多的功能让程序员更好的编程,会让它变得容易,更容易收集、存储和分析数据,我们将继续拓展业务地区，我们将继续看到不断增加的应用程序。随着时间的推移，大多数公司可能会选择不运营自己的数据中心，而是选择云计算。

创新机器

我们想成为一个大公司，同时也是一个创新机器。我们希望将规模带来的非凡的客户服务能力与创业公司的行动速度、灵活性和接受风险的心态结合起来。

我们能做到吗？我对此保持乐观。我们在这方面有一个良好的开端，我认为我们的文化使我们能够实现这一目标。但我认为这并不是一件容易的事情。当然，即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱，作为一个组织，我们必须学会如何防范这些陷阱。对于大型组织来说，一个常见的陷阱是“放之四海而皆准”的决策，它有损速度和创造性。

有些决定是有结果的、不可逆转的或几乎不可逆转的，这些决定必须有条不紊地、小心翼翼地、缓慢地、经过充分考虑和协商作出。如果你走过去，不喜欢看到的东西，你就无法回到从前。 我们可以称之为第一类决策。但大多数决定并不是这样的——它们是可以改变的，可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的第二类的决策，你就不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。第二类决策可以而且应该由较强判断力的个人或者小团体迅速做出。

随着组织规模的扩大，似乎有一种趋势，在大多数决策上都使用重量级的第一类决策，包括许多第二类决策。（反之就不是，因为这存在幸存者偏差：任何习惯使用第二类决策的方法来做第一类决策的公司，在变大之前就已经灭绝了 ） 其结果是行动迟缓、缺乏深思熟虑的风险规避、未能充分进行实验，从而导致创新减少。我们必须想办法克服这种倾向。“一刀切”的思维方式最终只会成为陷阱之一。我们将努力避免它，以及任何我们能发现的大型组织弊病。

可持续发展与社会创新

我们的增长速度很快。20年前，我开着自己的雪佛兰运动夹克开着箱子去邮局，梦想着有一辆叉车。在绝对数字(而不是百分比)方面，过去几年尤为明显。我们的员工从2010年的3万人增加到现在的23万人。我们有点像父母，有一天环顾四周，发现他们的孩子长大了——你眨了眨眼，事情就发生了。 

我们目前的规模有一点好处是，我们可以把我们的创新文化用于推动可持续发展和社会问题。两年前，我们设定了一个长期目标，在全球AWS基础设施中使用100%的可再生能源。自那以后，我们已经宣布了四个重要的风能和太阳能发电厂，每年将向供应AWS数据中心的电网提供160万兆瓦时的额外可再生能源。亚马逊福勒岭风力发电场已经上线。我们去年在AWS上实现了25%的可持续能源使用，今年有望达到40%，并且正在制定覆盖亚马逊全球所有设施的目标，包括我们的物流中心。

我们将继续扩大我们在包装等领域的努力，我们的发明文化产生了无损包装计划。七年前，我们推出了19种产品。今天，全球有40多万。2015年，该计划消除了数千万磅多余的包装材料。无损包装让客户高兴，因为包更容易打开。它对地球有好处，因为它产生的废物更少。

我们还继续为员工开创新的项目，比如Career Choice、 Leave Share 和 Ramp Back。无论这些技能是否与亚马逊的职业生涯相关，Career Choice都为教授随需技能的课程预付95%的学费。我们将支付护士证书、飞机机械师课程和其他许多课程的费用。我们正在我们的实践中心建造玻璃墙教室，作为鼓励员工参与项目的一种方式，并使其变得简单。

我们通过像Sharie Warmack这样的故事看到了这种影响。Sharie Warmack是一位有8个孩子的单身母亲，在我们凤凰城的一个物流中心工作。Career Choice为Sharie 支付了18轮的驾驶执照。她工作努力，通过了考试，现在她是施耐德卡车公司的一名长途司机——而且热爱这份工作。今年，我们将启动一个项目，向其他感兴趣的公司传授Career Choice的好处以及如何实施。

Leave Share a和 Ramp Back是给新父母提供与他们成长中的家庭灵活性的项目。如果配偶的雇主不提供带薪假期，Leave Share允许员工与配偶或家庭伴侣分享他们的亚马逊带薪假期。Ramp Back给生育母亲额外他们返回工作的适应时间。正如我们的医疗保健计划一样，这些福利是平等的——对于我们的物流中心和客户服务员工来说，这些福利与我们的大多数高管一样。

以上这些都是拥抱创新和长期思考文化的结果， 想到我们的规模能在这些领域产生影响，我们感到非常振奋。

一如既往地附上1997年致股东的信。我们的经营理念依然不变，不忘初心，每天都是新的起点（Day 1）。

-2014年 亚马逊三大业务支柱，Marketplace、Prime和AWS

致所有股东：

过去一年，亚马逊团队为用户做出的贡献令我倍感骄傲。世界各地的亚马逊人精心打磨了产品和服务，结果远超预期和要求。在此过程中，他们目光远大，打破常规，引得客户阵阵欢呼。

我想带领大家回顾一下我们其中的一小部分项目，从金牌服务(Prime)到亚马逊微笑(Amazon Smile)，再到Mayday。之所以这么做，是为了让你们了解亚马逊的整体进展，了解这些项目是多么鼓舞人心。如此多样的项目之所以能够成功，是因为 我们在各个层面都拥有数量庞大的一流人才，他们每天都在凭借自己的优异判断制定决策，而且不停地问着同一个问题：如何才能精益求精？

来吧，下面就开始这趟旅程。

　　金牌服务

用户都喜欢“金牌服务”。仅去年12月，就有超过100万用户成为金牌会员，总数目前已经达到数千万。从每个用户来看，金牌会员比以前订购的商 品更多，涉及的种类更广。即使是在内部，我们也很容易忘记一件事情：在9年前刚刚诞生的时候，金牌服务还是一个全新的，而且未经验证的概念(有人甚至说它“有勇无谋”)。用户只需要缴纳固定数额的年费，便可享受两日送达服务。

最初，符合金牌服务配送要求的产品只有100万种，今年则超过了2000万种，我们还将继续扩大覆盖范围。我们还在借助其他方式改善金牌服务， 增加数字服务的种类——包括Kindle用户的借阅图书馆(Lending Library)和Prime Instant Video流媒体服务。革命尚未成功，同志仍需努力。我们还有很多想法可以进一步提升金牌服务的品质。

　　读者与作者

我们为读者投入了巨大资金。我们推出的全新Kindle Paperwhite阅读器具备高清、高对比度的屏幕，获得了外界的一致好评。我们还在Kindle中整合了令人难忘的Goodreads，并针对Kindle推出了FreeTime，还在印度、墨西哥和澳大利亚发布了Kindle。为了让旅客尽情娱乐，美国联邦航空管理局(FAA)批准在飞机起降 时使用电子设备。在各方盟友的帮助下，我们的公共政策团队为此耐心奋斗了4年，甚至曾经在一架测试飞机上使用了150台处于开启状态的Kindle。没 错，测试结果一切正常！

除了CreateSpace、Kindle Singles、Kindle Direct Publishing外，我们还推出了Kindle Worlds、Day One和另外8种全新的亚马逊出版印记，并在英国和德国推出了亚马逊出版服务。已经有成千上万的作者使用这些服务来发展写作生涯。很多作者写信告诉我们， 这些服务帮助他们把孩子送进了大学，支付了医药费，甚至购买了新房。我们是阅读的传教士，而这些故事也启迪和鼓舞着我们不断创新，不仅为作者，也为读者。

　　Prime Instant Video

Prime Instant Video(以下简称“PIV”)的各项指标都在经历高速增长，包括新用户、重复使用率、视频播放数量等。这些都是输出指标，表明我们现状不错，而且找对了输入方向。其中两项关键输入指标是内容的增长和视频吸引力。

我们2011年推出PIV时的电影和电视剧总量只有5000部(集)，现在已经超过4万部(集)——所有金牌会员均可免费观看。PIV拥有很多 独家剧集，包括《唐顿庄园》(Downton Abbey)、《穹顶之下》(Under the Dome)、《美国谍梦》(The Americans)、《火线警探》(Justified)、《格林》(Grimm)、《黑色孤儿》(Orphan Black)和《诉讼双雄》(Suits)等，以及《海绵宝宝》(SpongeBob SquarePants)、《爱探险的朵拉》(Dora the Explorer)和《蓝色斑点狗》(Blue’s Clues)。

另外，我们的亚马逊工作室(Amazon Studios)团队也在努力投资自制剧。加里·特鲁多(Gary Trudeau)的《阿尔法屋》(Alpha House)已于去年上映，这部由约翰·古德曼(John Goodman)出演的电视剧很快就成为亚马逊观看次数最多的剧集。我们最近还推出了6部自制剧，例如迈克尔·康纳利(Michael Connelly)出演的《Bosch》、《X档案》导演克里斯·卡特(Chris Carter)执导的《The After》、罗曼·科波拉(Roman Coppola)和贾森·舒瓦茨曼(Jason Schwartzman)执导的《Mozart in the Jungle》，以及吉尔·索洛韦(Jill Soloway)执导的《Transparent》等。其中一些已经被视作多年来的最佳尝试。

我们很看好这些模式，并在英国和德国推出PIV时延续了这些做法。这些国家初期的用户反馈很积极，超出了我们的预期。

　　Fire TV

就在上周，我们的硬件团队经过了两年的努力工作后，终于发布了Fire TV。它不仅是观看亚马逊视频的最佳渠道，还可以提供亚马逊之外的内容服务，例如Netflix、Hulu Plus、VEVO、WatchESPN等等。这一领域之前的硬件配置普遍较低，但FireTV的硬件配置却很高。它不仅运行速度块，而且播放流程。我们的ASAP技术会提前预测你可能观看的内容，并预先进行缓冲，所以当你选定节目后，便可立刻播放。我们的团队还在遥控器上安装了一个麦克风。按住遥控器上的麦克风按钮，便可说出你的搜索项，而不必手动输入。这支团队做出了卓越的贡献——语音搜索效果真的不错。

除了PIV外，Fire TV还能通过菜单为你提供超过20万部(集)电影和电视剧，包括芯片《地心引力》、《为奴十二载》、《达拉斯买家俱乐部》和《冰雪奇缘》等。除此之 外，Fire TV还可以让你在客厅里运行质优价廉的游戏，我们希望你能试试看，试过之后请把想法告知我们。我们的团队会悉心倾听您的反馈。

　　亚马逊游戏工作室

22世纪初，地球受到外星物种Ne’ahtu的威胁。这些外星人用一种电脑病毒感染了地球的电网，使得地球的防御网络失效。在他们发动攻击前， 电脑奇才阿米·拉马努詹(Amy Ramanujan)清除了外星病毒，拯救了地球。现在，Ne’ahtu又卷土重来，拉马努詹博士必须阻止他们入侵地球。她需要你的帮助。

这是亚马逊游戏工作室为Fire TV打造的第一款独家游戏的开头，游戏名叫《Sev Zero》。该团队将塔防与射击元素结合到一起，创造了一种合作模式，一个玩家可以用游戏手柄在地面战斗，而另外一名玩家则可以用平板电脑提供空中支援。 我可以向你保证，你肯定会在一些紧张时刻对恰到好处的空中支援心怀感激。当你看到这款游戏效果后，一定会感到惊讶：这么好的游戏竟然可以在如此廉价的流媒 体机顶盒上运行。我们还将展开更多的创新，为Fire平板电脑和Fire TV推出更多画质一流的游戏，《Sev Zero》只是个开始。

　　亚马逊应用商店

亚马逊应用商店目前已经为接近200个国家或地区的用户提供服务，它提供的来自世界一流开发商的应用和游戏已经超过20万款，过去一年增长了将 近两倍。我们推出了亚马逊币，这种虚拟币可以为用户节约10%的应用购买或应用内购成本。我们的Whispersync for Games技术可以让你在一台设备上启动一款游戏，然后在不丢失进度的情况下，到另外一台设备上继续运行。

开发者可以使用Mobile Associates项目，在他们的应用内部提供数百万种实体产品，并在用户购买这些产品后赚取推荐费。我们还推出了“应用商店开发者精选”，这个营销项 目可以在Kindle Fire平板电脑和亚马逊的移动广告网络上推广新应用和游戏。我们开发了Analytics和A/B测试服务，这些免费服务可以让开发者时刻追踪用户的互 动性，然后对iOS、Android和Fire OS中的应用进行优化。同样是在今年，我们还接纳了HTML5网页应用开发者，他们同样可以通过亚马逊应用商店在Kindle Fire上提供应用。

　　有声读物

对全球最大有声读物制造商Audible来说，2013年是一个里程碑。Audible可以在你不方便阅读时为你朗诵内容。已经有数以百万的用 户从Audible下载了数以亿计的有声读物，和其他有声程序。Audible的用户2013年下载的有声读物时长接近6亿小时。

感谢Audible工作室，那些开车上班的人得以听到凯特·温丝莱特(Kate Winslet)、科林·弗尔斯(Colin Firth)、安妮·海瑟薇(Anne Hathaway)等明星的朗读。2013年的一部热门作品是杰克·吉伦哈尔(Jake Gyllenhaal)朗读的《了不起的盖茨比》，销量已经超过10万份。

Whispersync for Voice可以将用户在不同设备间的阅读体验无缝衔接起来：首先在Kindle上开始一本书的阅读，然后再用智能手机接着收听同一本书的有声读物。《华尔 街日报》就将Whispersync for Voice称作是“亚马逊最新的杀手级图书应用”。如果你还没有用过，我推荐你试试看——这项服务不仅有趣，而且有可能帮助你增加阅读时间。

　　生鲜杂货

在西雅图试点了5年后(没人指责我们缺乏耐心)，我们将“亚马逊生鲜”(Amazon Fresh)扩张到洛杉矶和旧金山。金牌生鲜会员每年支付299美元，便可享受当日送达和早间配送服务，不仅包括生鲜杂货，还涵盖从玩具到电子产品和家居用品的50万个品类。

我们还与颇受青睐的本地商家(比弗利山庄的Cheese Store、Pike Place Fish Market和旧金山红酒贸易公司等)合作，针对各种各样的预制食品和特制食品提供同样便利的送货上门服务。我们还将继续探索这一模式，评估和改进亚马逊 生鲜，希望逐渐将这项不可思议的服务推向更多城市。

　　AWS

AWS已经诞生8年了，但该团队的创新速度不但没有降低，反而在加快。2010年，我们推出了61款重要的服务和功能，2011年的这一数字达 到82款，2012年则是159款，2013年更是达到280款。我们还在扩大地域触角。我们目前在全球拥有10个AWS大区，包括美国东海岸、西海岸的 两个大区、欧洲、新加坡、东京、悉尼、巴西、中国，以及一个单独面向政府的GovGloud大区。

我们的内容分发网络在这些大区中拥有26个子区和51边缘位置。开发团队直接与客户合作，根据他们了解的情况展开设计和开发，并推出产品。我们 不断改进，当一项功能和改进准备就绪后，我们便会对外推出，并立刻对所有人开放。这种方式很快，效率很高，而且以客户为中心——这让我们在过去8年内将价 格降低了40多次——他们不准备放慢速度。

　　员工授权

我们激励自己不仅要对外开发优秀的功能，还要对内改善流程，提升运营效率，令世界各地的成千上万员工从中受益。

我们启动了一项名为“职业选择”的项目，为员工预付95%的课程费，让他们在有需要的领域就读各种课程，例如飞机机械或护理。无论这些技能是否 与他们在亚马逊的工作相关，都可以获得我们的支持。这个项目就是为了给员工提供更多选择。我们知道，对订单履行中心的一些员工来说，亚马逊是他们的职业。 但对其他人来说，亚马逊或许只是他们踏上其他岗位的一个阶梯——而新的岗位或许需要新的技能。所以，适当的培训可以起到效果，我们愿意提供帮助。

第二个项目名叫“离职金”。这个项目是Zappos发明的，亚马逊订单履行中心借鉴了这种做法。“离职金”的模式很简单，我们每年都会为员工提 供一次机会，让他们可以在离职时拿到一笔钱。第一年为2000美元，之后每一年增加1000美元，最高为5000美元。其实，这个项目还附带一个标题：“请不要接受。”我们希望员工不要拿这笔钱，因为我们希望他们留下。可为什么还要推出这个项目呢？目的就是鼓励员工利用这个机会思考一下自己真正想要的东 西。从长期来看，如果员工勉强留在公司，不仅对他自己不好，对公司同样不利。

第三项创新是“虚拟联络中心”。这是几年前的一个创意，我们随后不断发展，并且取得了不俗的效果。根据该项目，员工可以在家里为亚马逊和Kindle用户提供客服支持，这对于很多员工来说，都是一种灵活的方案，例如家中有孩子或是因为其他原因不能或不愿到公司上班的人。“虚拟联络中心”是 我们在美国增长最快的一个“联络站”，目前已经在美国的10多个州运行。这一增长还将持续，预计到2014年的触角将扩大一倍。

　　聘用退伍老兵

我们希望寻找敢创新、有胆量、重行动，而且能满足客户要求的领导者。这些原则与军人十分符合，我们发现，他们的军旅生涯对我们快节奏的工作环境 来说是无价之宝。我们是Joining Forces和100,000 Jobs Mission项目的成员，这两个全国性的项目都在鼓励各大企业为退伍军人及其家人提供就业机会。

我们的军事人才团队去年参加了50多场招聘活动，帮助很多老兵在亚马逊找到了工作。2013年，我们聘用了超过1900名老兵。一旦老兵加入我 们的团队，我们将提供多个项目帮助他们简化过度流程，更好地适应民用领域的工作，并帮助他们与内部的老兵团体取得联系，以便获得指导和支持。这些项目为我 们赢得了认可，并成为了《G.I. Jobs》、《U.S. Veterans》、《Military Spouse》等杂志评选的最佳雇主。随着规模的壮大，我们还将投入更多资源来聘用退伍老兵。

　　订单履行创新

19年前，我每天晚上都会开着自己的雪佛兰Blazer把包裹运送到邮局。我那时的梦想很简单，只希望有朝一日能有一辆叉车。岁月流转，我们如 今已经拥有96个订单履行中心，设计方案也已经发展到第7代。我们的运营团队能力非凡，既有条理，又善于创新。借助Kaizen项目(这个日语单词的意思 是“改善”)，员工们组建了各种小组来简化流程，降低损耗和浪费。我们的Earth Kaizen团队设定了节能减排、循环利用和其他绿色目标。2013年，超过4700名同仁参与了1100个Kaizen小组。

复杂的软件对我们的订单履行中心至关重要。今年，我们在订单履行中心网络中推出了280项重大的软件升级。我们的目标是在设计、布局、技术和运 营上继续迭代和改进，确保每个新的设施都能够较上一代有所提升。我邀请你们亲自参观我们的设施，我们会启动订单履行中心的公共开放日，6岁或6岁以上的人 均可参加。你可以到www.amazon.com/fctours上查找相关信息。我每次参观订单履行中心都感到十分振奋，希望你们也能前来参观，相信一 定会给你们留下深刻的印象。

　　市内园区

2013年，我们在西雅图新建了42万平方英尺(约合3.9万平方米)的总部，还在四个街区破土动工，将新建数百万平方英尺的办公地点。如果在郊区建设，我们本可以节约很多资金，但对我们来说，留在市中心却有着重要意义。

市内园区更加绿色环保。我们的员工可以充分利用现有的社区和公交设施，从而降低对私家车的依赖。我们还投资修建了自行专用道，从而提供了安全、 零排放的方式，为员工的上下班提供便利。我们很多员工都住在公司附近，可以直接步行上班，完全免去了通勤的烦恼。尽管我不能证明，但我相信，把总部设在市 区可以帮助亚马逊保持活力，吸引更多人才，而且对员工和整个西雅图都有利。

　　快递业务

与美国邮政局合作后，我们首次尝试在部分城市提供周日送货服务。周日送货对亚马逊的用户很有好处，我们还计划在2014年进一步推广这项服务。我们已经在英国建立了自己的“最后一公里”快递网络，弥补了快递公司的不足，对我们的高峰期的配送业务提供了重要支持。

在印度和中国等配送基础设施尚不成熟的地方，亚马逊的自行车快递员会穿梭在各大城市配送包裹。我们今后还将展开更多创新。“金牌空运”团队开始测试我们的第5代和第6代无人机，我们正在设计第7代和第8代产品。

　　不断尝试

我们拥有自己的内部实验平台Weblab，可以用于评估网站和产品的改进效果。2013年，我们在全球拥有1976个Weblab，2012年 为1092个，2011年仅为546个。我们近期取得的一项成功是一个名为“询问老用户”(Ask an owner)的新功能。很多年前，我们首先开创了在线用户评论功能——用户可以针对一款产品分享自己的评价，帮助其他用户更好地制定购买决策。

“询问老用户”也有着相同的传统。用户可以直接在产品页面上向老用户提出与产品相关的问题。比如，这款产品能否与我的电视/音响/PC兼容？是 否容易组装？电池续航多久？我们之后便会将问题转发给这些产品的老用户。与评论功能一样，很多人都愿意分享自己的观点，从而为其他用户提供帮助。目前已经 有数以百万的问题得到了解答。

　　服饰与鞋履

“亚马逊时尚”正在快速发展。高端品牌意识到，他们可以利用亚马逊接触到关注时尚和新生事物的用户，而用户则可以享受到多样的选择、免费退货、 详细的照片和视频，以便在模特行走和转身的过程中，了解服装的动态效果。我们在布鲁克林新开了4万平方英尺(约合3716平方米)的摄影工作室，在该工作 室的28个场景中每天平均拍摄10,413张照片。

为了庆祝工作室的开张，我们举办了一场设计竞赛，邀请Pratt、Parsons、纽约视觉艺术学院和纽约时装技术学院的学生参加，并邀请括史 蒂文·科尔布(Steven Kolb)、陈娟、林健诚、特蕾西·里斯(Tracy Reese)和史蒂文·艾伦(Steven Alan)等著名设计师担任评委。

　　简约包装

我们反对任何用铁丝或塑料制作的恼人包装。这个项目始于5年前，想法很简单，那就是不能让用户在打开电子产品或玩具的包装时，冒着身体受伤的风 险。该项目的覆盖范围已经超过20万款产品。这些产品的包装都很容易打开，而且易于回收，可以减轻人们在打开包装时产生的愤怒，并提高环保程度。

我们的简约包装项目吸引了2000多家制造商的参与，包括费雪、美泰、联合利华、 贝尔金、维氏瑞士军表、罗技等。我们现在向175个国家或地区发送数以百万的简约包装产品。我们还降低了浪费，迄今为止已经省去了3300万磅(约合1500千克)的包装。这充分体现了我们对用户的重视。通过艰苦努力和不断尝试，这个理念从最初的19款产品扩大到如今的数十万款产品，惠及的用户更是以 百万计。

　　亚马逊订单履行服务

使用亚马逊订单履行服务(以下简称“FBA”)的买家去年增幅超过65%。对于一款规模如此之大的服务而言，这样的增长十分罕见。FBA拥有很 多独特之处。这一个项目可以取悦两类客户。卖家可以将产品储存在我们的订单履行中心，我们则负责提货、包装、配送和客服。卖家可以使用当今世界上最先进的 订单履行网络，轻易做大规模，接触数以百万的客户，而不仅仅是金牌会员。

FBA产品有资格享受两天免费送达服务。用户可以受益于更多选择——他们的金牌会员资格更有价值了。意料之中的是，卖家在加入FBA后实现了销量的增长。在2013年的调查中，我们有四分之三FBA卖家在亚马逊网站上的销量增幅超过20%。这是一个双赢的项目。

“FBA是我最好的员工……一天早晨，我起床后发现，FBA已经卖出了50件产品。当我意识到可以在睡觉时继续卖东西后，便毫不犹豫选择了这款服务。”——Action Sports公司的桑尼·舒克(Thanny Schuck)。

“我们起初默默无闻，很难找到愿意销售我们产品的零售商。但亚马逊却没有这种障碍。它的魅力在于，只要有人想创业，都可以到亚马逊开店。你不用 租店，最初甚至连员工都不用请。你只需要亲力亲为即可。我就是这么做的。”——YogaRat公司的温德尔·莫瑞斯(Wendell Morris)说。

　　第三方登录和支付服务

近几年来，我们推出了一项服务，允许用户在Kickstarter、SmugMug和Cogo Inflight等第三方网站上完成支付时，直接使用存储在亚马逊账号里的信用卡信息和配送地址。今年，我们还将这一功能进一步扩大，允许用户使用亚马逊 的账号直接登录第三方网站，从而免去了另外注册账号和密码的繁琐程序。这对用户和商家来说都很便利。

在线家具零售商Cymax Stores已经通过我们的第三方登录和支付服务实现了巨大的成功。该公司目前有20%的订单来自这项服务，其新账号注册量也增长了两倍，在项目启动的头 三个月，还将其购买转化率提升了3.15%。这并非个例，我们已经看到很多合作伙伴取得了类似的业绩，我们的团队也深受鼓舞。2014年应该可以取得更大 的成就。

　　亚马逊微笑

2013年，我们推出了亚马逊微笑服务，用户可以在每次购物时支持他们喜欢的慈善组织。当你在smile.amazon.com上购物时，亚马 逊就可以将一定比例的购物金额捐献给你选定的慈善组织。无论是商品选择、价格、配送选项还是金牌会员的资格，smile.amazon.com都与amazon.com别无二致，你甚至可以看到同样的购物车和心愿单。除了全国性的大型慈善组织外，你还可以捐献给自己所在地区的儿童医院、你学校的家庭 教师协会，或者其他任何慈善组织。我们提供了将近100万家慈善组织供你选择，希望你能在其中找到自己喜欢的一家。

　　Mayday按钮

“不仅设备本身一流，Mayday功能更是了不起！Kindle团队干得太漂亮了。”

“刚刚在HDX上试了试Mayday按钮。响应时间只有15秒，亚马逊又做到了。难忘至极。”

在亚马逊，没有什么能比“打破常规”更令我们开心的事情。我们可以通过各种发明取悦用户，并重塑他们的预期。Mayday给设备内置的技术支持 服务带来了一场革命。点击Mayday按钮，就会有一位亚马逊专家出现在你的Fire HDX上，手把手交给你各种功能，还可以直接在你的屏幕上演示，或者帮助你完成某项功能，一切都遵循你的意愿。Mayday全年无休，只需15秒即可响 应。我们实现了这个目标——即使是在最繁忙的圣诞节当天，平均响应时间也只有9秒。

Mayday有时还会出现一些很有趣的事情。Mayday技术顾问收到过35次来自客户的求婚，有475位客户希望与我们在电视广告中的宣传角 色艾米(Amy)交谈。还有109次Mayday请求是希望我们的技术顾问为其订购匹萨。从订单来看，必胜客较Domino’s略胜一筹。还有44 次，Mayday的技术顾问被要求为顾客唱《生日歌》，658次唱《小夜曲》。另有3人要求他们讲睡前的故事。真是太有意思了。

我希望这可以让你大致了解到我们的机会和项目，以及我们的创造精神和对一流品质的不懈追求。我要再次强调，这只是其中的很小一部分。还有很多项目没有在这封信中提及，但它们同样潜力巨大、意义非凡、令人关注。

我们有幸组建了一支庞大而有创造力的团队，他们不仅有耐心、敢创新，而且始终以客户为中心。我们每天都在公司的各个层面，为用户进行着或大或小 的创新。这种分散式的创造模式——不仅限于高层领导者——是实现更多、更好的创新的唯一方式。我们正在不断挑战，并从中获得乐趣。我们在为未来奋斗。

创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败所能带来的收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的 确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始)，当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。然而，并 非每次都能够看到如此清晰的道路。发明创造是件繁琐的事情，而且随着时间的推移，我们难免会在一些大的项目上遭遇失败。

我想在信的最后缅怀一下乔伊·康威(Joy Covey)。乔伊在早年间担任亚马逊CFO，她在公司身上打下了不可磨灭的烙印。乔伊才华横溢、热情奔放、幽默感十足。她经常笑容满面，她总是睁大眼 睛，不会漏掉任何事情。她不局限于眼前利益，总是思考长远问题。她很稳重，但并不欠缺胆识。她对整个亚马逊的高管团队和公司的整体文化都产生了深刻影响。 她的精神永远与我们同在，让我们始终关注细节，留心周围的世界，总是怀着快乐的心情面对一切。

能成为亚马逊的一份子，我深感荣幸。与以往一样，我还是会附上我们1997年的第一封股东信。我们的理念始终如故，每一天都是第一天。

杰夫·贝佐斯

亚马逊创始人兼CEO

2014年4月

-2013年 我们理解失败的意义，所以不断尝试创新

致股东：

看到这封信的读者通常会知道，我们在亚马逊工作的动力来自打动客户的愿望，而不是对最佳竞争对手的热情。我们不会评论那些可能让企业最大限度获得成 功的方法。这样做有利也有弊，以成功竞争对手为核心的企业有许多例子。我们致力于关注竞争对手，受到他们的启发，不过实际上以客户为核心是我们企业文化的 标志性元素。

我们的优势——也许是微妙的优势——就是以客户为中心，这有助于调动某种积极性。在我们表现最好的时候，我们并不会等待外界的压力。在我们需要行动 以前，我们就从内部改善我们的服务，增加优势和功能。在我们需要行动以前，我们就开始下调商品价格，为客户增加价值。在我们需要行动以前，我们就开始发明 创造。这些投资的动机就是对客户的关注，而不是对竞争的反应。我们认为这种做法能够赢得客户的更多信任，推动客户体验的快速改善——更重要的是——即使在 我们已经领先的领域也是如此。

“感谢你们！每次我看到亚马逊首页的白皮书，我就知道我支出的费用会得到超出自己想象的服务。我是亚马逊会员（Prime），享受免运费服务，现在 我能看到更多的电影、电视和图书。你们不断增加更多的商品，但是不收取更多的费用。我要为此再次表示感谢。” 我们的会员服务现在有超过1500万件商品，比我们在2005年推出这项服务时增长了15倍。流媒体视频（PrimeInstant Video）的观看节目在一年多里增加了两倍，拥有超过38000部电影和电视剧。Kindle借阅图书馆（KindleOwners’ Lending Library）的图书增加了两倍多，拥有超过30万本图书，包括我们斥资数百万美元购买了全套哈利波特系列，供用户选择。我们并“没有必要”对会员服务 做出这些改进，但我们积极主动地提供服务。与此相关的投资——长达数年的重要投资——是亚马逊配送（Fulfillment by Amazon）。亚马逊配送让第三方卖家选择把他们的库存商品投入我们的配送中心网络。对我们的卖家客户来说，这项服务改变了游戏规则，因为他们的商品从 会员服务中获益，带动他们的销售额，与此同时让客户受益，他们可以通过会员服务选择更多的商品。

我们建立了自动化系统进行观察，如果我们提供的客户体验没有达到我们的标准，系统就会主动向客户进行补偿。有位业内观察家最近收到了我们系统自动发 送的电子邮件，邮件上说，“我们检测到，你在观看亚马逊视频点播（Amazon Video On Demand）提供的电影《卡萨布兰卡》时视频播放效果不佳。我们很抱歉给你带来了不便，并向你退还以下费用：2.99美元。我们希望你能再次使用这项服 务。”这次主动退款让他感到惊讶，他在文章中提到了这次体验：“亚马逊注意到，我观看视频的效果不佳，他们竟然因为这件事决定给我退款？你瞧，这才是顾客 至上。”

如果你从亚马逊网站预订了商品，我们保证在你下订单到商品发布期间，你会得到最低的价格。“我刚刚收到通知，由于预定价格保护机制，亚马逊向我的信 用卡里退还了5美元……这种做生意的方法太棒了！感谢你们公平诚实的交易。”大多数客户非常忙碌，在预订商品后没时间查看价格的变动，我们的政策本来可以 要求客户和我们联系，请求退款。主动退款对我们来说成本更高，但是也会给客户带来惊喜快乐，赢得他们的信任。

作者同样是我们的客户。亚马逊出版刚刚宣布，每月向作者支付他们的版税，支付时间延后60天。行业标准是每年支付两次稿费，这个标准已经实施了很长 时间。然而我们把作者看做客户，支付稿费的次数太少会让他们感到不满意。想象一下，如果你每年收到两次稿费，会有什么感受。我们并没有面临竞争压力，改变 每隔半年多向作者支付稿费的做法，这是我们积极主动的做法。顺便说一句——尽管这项研究费时费力，我依然完成了调查，很高兴地告诉大家，最近在佛罗里达海 滩上使用Kindle的用户有所增加。现在发布了第五代Kindle，我相信除了第一代产品以外，每一代的Kindle都有人在使用。我们的经营方针是以 盈亏平衡的价格出售优质的设备。我希望通过人们使用我们的设备来赚钱——而不是赚购买设备的钱。我认为，这让我们和顾客建立了更好的关系。比如说，我们不 需要我们的客户进行设备升级。我们很高兴地看到，人们依然在使用发布四年的Kindle产品！

我会不断前进——KindleFire的FreeTime功能，我们的AndonCord客户服务，亚马逊MP3的AutoRip服务——还有我们 内部驱动发展的典范：亚马逊网络服务（AWS）。2012年，亚马逊网络服务推出了159项新功能和服务。我们从七年前推出这项服务以来，已经把亚马逊网 络服务的价格降低了27倍，增加了企业服务支持功能，打造了创新的工具，帮助客户提高效率。

AWS Trusted Advisor工具可以检查客户的配置，把他们与已知的最佳实践进行对比，然后通知客户他们现在有提高性能、加强安全和节省成本的机会。实际上，我们会积 极告知客户，他们向我们支付的费用超过他们的需要。在过去90天里，客户通过TrustedAdvisor工具节省了数百万美元，这项服务才刚刚开始。取 得这些进步的背景是亚马逊网络服务是这个领域内获得广泛认可的领导者——你可能会担心外部的动机在这种情况下不起作用。另一方面，内部动机——让客户真心 赞叹的动机——正在迈开快速创新的步伐。

总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心，甚至 是违背了作为营利性公司的原则。有位旁观者写道，“在我看来，亚马逊是一家慈善机构，为用户利益在许多领域进行投资。”但是我不这么认为。对我而言，遇到 问题才改进其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着，因此这种做法非常危险。

从根本上来说，我认为长远思考才能做到不可能的事情。积极主动地取悦客户，赢得他们的信任，这能从客户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此。用长远的眼光来考虑，让客户和股东的利益保持一致。

在我写这份股东信的时候，我们公司最近的股价表现不错，但是我们不断提醒自己重要的一点——我经常在全体员工大会上引述著名投资者本杰明·格雷厄姆 （BenjaminGraham）的名言——“短期而言，股票市场是投票机，但是长远来看，股票市场是称重机。”我们并不会像庆祝卓越的客户体验那样庆祝 股价上涨10%。在股价上涨10%的时候，我们并不会比以前聪明10%，在股价下跌10%的时候，我们也不会比以前笨10%。我们希望对重量加以权衡，我 们一直致力于打造一家分量更重的公司。

正如我为我们的进步和发明感到自豪那样，我知道我们在前进的路上会犯错误——有些错误是自己造成的，有些错误是聪明勤劳的竞争对手造成的。我们对开拓进取的热情将推动我们去探索狭窄的途径，不可避免地，许多人会走进死胡同。

但是——只要有一点好运气——我们也会找到几条通向广阔大道的平坦途径。

我感到非常幸运，自己身处这个庞大的团队，这些优秀的员工像我一样重视客户的价值，他们每天努力工作。我一如既往地附上1997年致股东的信。我们的宗旨依然如故，每天都是新的第一天。

杰夫·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

2013年4月13日

-2012年 永远聚焦关注客户，而非竞争对手

致所有股东

发明的力量

“对我们来说，亚马逊网络服务的价值无可否认，我们可以在20秒内将服务器容量提升一倍。在我们这样一个面临高增长和开发者团队较小的环境下，有一点很重要，那就是我们需要这样的信任，即我们能够为全世界音乐社区提供最有力的支持。五年前，我们或许已经宕机而且不知道何时恢复。现在，有了亚马逊的持续创新，我们可以提供最优秀的技术并持续发展。”这是音乐共享网站BandPage首席技术官克里斯托弗·托伦（Christopher Tholen）所说的一段话。他就亚马逊网络服务如何快速、可靠地扩大电脑容量并满足关键需求发表的这番讲话并非假想：BandPage现在帮助50万乐队和艺术家与数千万用户保持连接。

“因此，我从2011年4月开始在亚马逊上销售，到6月份时已经成为亚马逊最大的午餐盒销售商，我们每天的订单达50到75个。8月到9月是我们最忙的时候，因为学年开始了，我们每天会得到300个，有时甚至有500个订单。这真是太棒了。我利用亚马逊处理我的订单，这使我的生活变得容易。另外，当用户发现他们可以通过注册Prime会员获得免费送货时，午餐盒的销售开始疯狂增长。”说这段话的凯莉·莱斯特（Kelly Lester）是EasyLunchboxes的“妈妈企业家”，这是她自己成立的创新型易于打包、环保的午餐盒容器公司。

“我冒失地进去，却发现这里为我打开了一个全新的世界。我家里有一千多本书，我就想，‘我来尝试一下’。我卖出了一部分书，又不断扩大规模，我发现它如此有趣，并决定不再寻找其它的工作。我没有老板，只有自己的妻子，这就是全部。还有什么比这更好的？我们共同为此努力。我们两人都会出去找书，这是一种效果很好的团队努力。我们每月售出大约700本书。我们每月向亚马逊送出800到900本书，亚马逊能够售出700本。如果没有亚马逊来处理送货和客服，我和妻子就会不得不每天背着数十本书奔波于邮局或其它地方。有了这样的服务，生活如此简单。这是一个非常好的项目，我喜欢它。毕竟，亚马逊为客户供货甚至送书。我的意思是，还有什么能比这更好？”鲍勃·弗兰克（Bob Frank）在经济危机中期失业后成立了RJF Books and More，他和妻子在菲尼克斯和明尼阿波利斯找书，他描述说，找书的过程就像“每天都在寻宝”。

“通过Kindle出版服务，我每月获得的版税超过了传统出版社给我的一年的版税。我已经不再担心能否付得起费用，但过去我经常这样担心，现在我已经可以存钱，甚至可以考虑休假，这是过去几年我都没有做到的事情。亚马逊使我真正开始起飞。过去，我被归为某个类别，无法撰写我想撰写的其它类别的书。现在我可以这样做，可以管理自己的职业，我感觉自己就像是在亚马逊找到了合作伙伴，他们理解这个行业，改变了出版业的面貌，有利于作者，也有利于读者，将选择权交还到我们手中。”亚历山大（A. K. Alexander）是《父亲的家》（Daddy’s Home）一书的作者，这本书在3月份进入了Kindle畅销书前一百名。

“我不知道2010年3月，也就是我决定通过Kindle出版服务出版图书的第一个月，将成为我生活的定义时刻。一年左右的时间里，我就可以获得足够的点击率，并且可以辞掉工作全心全意地写作！这种通过Kindle出版图书带来的奖励绝不只是生活的改变，包括经济、个性、情感和创造力。全职写作之后，我可以与家人呆在家里，可以撰写我想写的任何内容，没有传统出版商营销委员会对我撰写的每一个细节都横加指责，这使我成为一个更强大的作者，更多产的作者，最重要的是一个更快乐的作者。亚马逊和Kindle出版服务在出版世界里缔造了创造力，使像我这样的作者实现自己的梦想，对此我终生感激。”布莱克·克劳奇（Blake Crouch），多部恐怖小说的作者，其中包括Kindle畅销书《Run》。
“亚马逊使像我这样的作者有了面对读者写作的机会，这改变了我的生活。在一年多的时间里，我通过Kindle售出了将近25万本书，并怀揣着更大、更好的梦想。我的四本书进入了Kindle畅销书的前一百名。另外，代理商、国外销售人员，以及两位电影制作人都与我进行了联系，《洛杉矶时报》、《华尔街日报》和《PC杂志》都对我进行了报道，最近还接受了《今日美国》的采访。最主要的是，所有作家都有机会面对读者进行写作，而无需跨越那些艰难的障碍。作家有了更多的选择，读者同样如此。出版世界正在快速改变，我要享受这个过程中的每一分钟。”特雷莎·拉甘（Theresa Ragan）是《Abducted》等多部Kindle畅销书的作者。

“60岁之后，又赶上经济衰退，我和妻子发现收入非常有限。Kindle出版是我一直以来的一个梦想，这也是我们在经济上自我救赎的唯一机会。出版几个月之后，这项服务完全改变了我的生活，使我这位年纪已老的非小说类作者就像一位畅销书小说家一样开启了全新的职业生涯。我想为亚马逊及其向独立作者推出的大量工具说太多的话。没有任何保留，我呼吁作者们抓住Kindle出版机遇。正如我快乐地发现的，没有一点下行风险，潜在无限。”罗伯特·比迪诺托（Robert Bidinotto），Kindle畅销书《Hunter: A Thriller》的作者。

“我借助Kindle出版技术打破了所有的传统守门人。你能否想象经过如此长时间、为争取每一个读者而进行艰难奋斗之后的这种感觉？现在，过去从未影响到的小说爱好者也开始阅读《Nobody》和我在Kindle商店里出版的另外两部2.99美元的小说。我一直希望撰写一小关于灰姑娘的书。现在我可以了。”克里斯顿·马佩斯（Creston Mapes），Kindle畅销书《Nobody》的作者。

发明有很多方式，也有不同的规模。最根本、最具变革性的发明通常能够推动其他人释放自己的创造力，追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务（AWS）、亚马逊物流（FBA）和Kindle出版业务（KDP）的宗旨。通过这些服务，我们正在创造强大的自助服务平台，允许数千人勇敢地试验，否则这些事物就会不可能或不切实际。这些创新性的大规模平台不是零和游戏，它们带来了多赢的局面，为开发者、企业、客户、作者和读者创造了巨大的价值。

AWS已经发展到了30种不同的服务，数千家大型和小型企业及个人开发者成为它的用户。作为AWS最早的服务之一，S3存储服务目前拥有9000亿个数据载体，每天新增超过10亿个。S3每秒钟可以处理超过50万次交易，最多的时候每秒钟要处理近100万次交易。所有AWS服务都是“按需付费”，这将资本支出从根本上改变为一种变量成本。AWS是自助式服务：你无需为签署协议而谈判，无需与销售人员交涉，只城阅读在线文本并开始启用。AWS服务具有弹性，它既可以扩大，也可以缩小。

2011年最后一个季度，FBA物流服务为卖家送出了数千万件商品。卖家使用FBA服务后，他们的商品就可以享受亚马逊Prime服务、Super Saver Shipping送货服务，以及亚马逊退货流程和客户服务。FBA是自助式服务，可以通过亚马逊卖家中心进行简单易用的库存管理控制。对于那些技术要求更高的用户，还可以使用一整套的API，这样你就可以使用我们的全球物流中心网络，就像使用一台巨大的计算机辅助设备一样。

我强调这些平台自助服务本质的目的在于，这一点不太明显：即便是好心的守护者也会放缓创新的步伐。当一个平台成为自助服务后，就算是不可能的想法也可以进行尝试，因为这里没有专门的守护者说“这不会成功”。很多这些不可能的想法却变成了现实，社会也因为这种多样化而受益。

KDP出版服务规模以惊人的速度扩大，超过一千位KDP作者每月书籍销量超过一千本，部分作者的图书销量达到数十万册，两人进入了“Kindle百万俱乐部”（Kindle Million Club）。对于作者来说，KDP是一个巨大的成功。与KDP合作的作者保留有自己的版权，保留有衍生作品的版权，能按自己的计划出版图书，通常情况下，图书完成写作后要等1年，或更多时间才能出版。KDP作者获得相当于销售额70%的版税，大出版商向作者支付的电子图书版税仅为17.5%(电子图书70%的销售额归出版商，出版商向作者支付20%的版税，70%X25%=17.5%)。KDP的版税结构对作者是完全透明的。通常情况下，KDP图书的售价为2.99美元，作者的版税约为2美元。如果按出版业17.5%的版税计算，作者要得到2美元版税，电子图书的价格将上涨至11.43美元。我认为，2.99美元的电子图书销量将远高于11.43美元的电子图书。

KDP对读者同样有益，因为他们可以获得更低的价格，同样重要的是，读者可以获得更加多样化的内容，因为那些遭到线下出版渠道拒绝的作者在这个市场抓住了机遇。你可以获得一个很好的窗口。将Kindle畅销书榜单与《纽约时报》畅销书榜单对比后发现，哪个更加多样化？Kindle榜单上有很多小型出版商和自己出版图书的作者，而《纽约时报》的榜单则被成功和知名作家垄断。

亚马逊正在向未来前进，根本性和变革性的发明可以为数万名作家、企业家和开发者创造价值。发明已经成为亚马逊的第二本质，在我看来亚马逊团队的发明步伐还在加快，我相信你们也会感到兴奋。我为整个团队感到自豪，并为领导这样一家公司而感到幸运。

杰夫·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2011年 亚马逊的生态是让参与者创造价值并获益

“对我们来说，亚马逊网络服务拥有无可否认的价值——我们能够在20秒内把服务器容量提高一倍。在高速成长的环境中，我们拥有开发者的小团队，相信自己向世界各地的音乐社区提供最强有力的支持，这一点对我们来说至关重要。五年前，我们面临崩溃， 业绩低迷，不知道什么时候能卷土重来。现在，由于亚马逊的不断创新，我们能够提供最好的技术，继续增长。”这是BandPage网站首席技术官克里斯托 弗·托伦（ChristopherTholen）的感叹。对于亚马逊网络服务（AWS）如何满足快速可靠地扩展计算能力的迫切需要，他如此评论 道：BandPage网站现在帮助了50万个乐队和艺术家与数以千万的乐迷保持联系。而这并非是一种假设。

“所以，我从2011年4月开始在亚马逊出售商品，到了6月份已经成为亚马逊网站最大的饭盒销售商，我们每天能接到50到75个订单。我们的商品销量在8 月和9月达到顶峰——开学是我们最忙的时候——我们每天能接到300个订单，有时甚至是500个。这真是不同寻常…我使用亚马逊来完成订单，这让我的生活 更加轻松。此外，当我的客户发现他们可以通过订阅Prime服务享受免费送货时，饭盒的销量开始疯狂增长。”凯莉·莱斯特（KellyLester）是EasyLunchboxes的“妈妈企业家”（mom entrepreneur），她自己创立了易于打包、材质环保的饭盒系列产品。

“我稀里糊涂地进入了这个网站，从此为我打开了一个全新的世界。因为我家里有一千多本书，我想，“我可以尝试一下”。我卖了一部分书，不断地扩大规模，从 此发现这种方式如此有趣，我决定不再从事其他的工作。我没有老板-只有我的妻子，就是这样。还有什么方法比这更好的呢？实际上，我们共同为此努力。我们出 去寻找图书，这种团队努力的结果很不错。我们在一个月里出售了大约700本书。我们每个月向亚马逊发送800到900本书，亚马逊每个月帮助运送人们购买 的700本书。没有亚马逊物流和客户服务，我和妻子每天就得带着几十本书，跑到邮局或其他地方。有了这样的服务，生活要简单得多…这是个了不起的项目，我 非常喜欢。毕竟，亚马逊为用户供货甚至运送图书。我是说，还有什么方法比这更好呢？”鲍勃·弗兰克（BobFrank）在经济衰退中被解雇，此后成立了RJF Books and More。他和妻子主要在凤凰城和明尼阿波利斯居住，他把寻找图书出售的过程描绘为“每天都在寻宝”（a treasure hunt every day）。

“因为有了Kindle出版服务（KDP：KindleDirect Publishing），我每个月获得的版税超过我为传统出版社写作一年的收入。我已经不再担心是否能付得起账单——几个月以来我都付不起钱——我终于有 了真正的积蓄，甚至开始考虑度假；这是过去几年我从来没有做过的事情。亚马逊为我创造了自由发挥的平台（Amazon has allowed me to really spread mywings）。在此之前，我被归类为某种类型作家，无法撰写我想写的其他图书。现在，我可以做到这一点，规划自己的职业生涯。我感觉自己就像是在亚马 逊找到了合作伙伴。他们了解这项业务，改变了出版业的面貌，这样对作家有利，对读者也有利，把选择权交到了我们手中。”这是A.K.亚历山大（A.K. Alexander），他写了《父亲的家》（Daddy’s Home），这本书在3月份进入Kindle前一百名畅销书排行榜。

“我不知道2010年3月成为我生活中的决定性时刻，这是我决定通过KDP出版图书的第一个月。在这样做的一年内，我每个月获得的收入足够让我辞去日常工 作，专注于全职写作！决定通过KDP出书的决定，不仅给我带来了收入，简直可以说改变了我的人生，包括经济、个人、情感和创造力各个方面。我具有全职写作 的能力，可以让我在家中与家人一起，写下我想写的任何内容，没有传统出版商营销委员会对我撰写的每个细节加以指责，这让我成为能力更强、作品更多的作家， 更重要的是，让我成为一个更快乐的作家…亚马逊和Kindle直接出版服务赋予了出版界创造力，让我这样的作家能够实现自己的梦想，我永远对此深表感 激。”这是布雷克·克劳奇（BlakeCrouch）所说的，他撰写了多部恐怖小说，其中包括Kindle畅销书《狂奔》（Run）。

“亚马逊让我这样的作者有了面对读者写作的机会，这改变了我的生活。在一年多的时间里，我通过Kindle销售了近25万本书，用从前的梦想换来了更美好 的梦想。我的四本书进入了Kindle前一百名畅销书榜单。此外，代理商、海外销售人员与两位电影制片人都找到了我，我还登上了《洛杉矶时报》、《华尔街 日报》和《PC杂志》，最近接受了《今日美国》的采访。最重要的是，我感到非常兴奋，所有的作家现在都有机会在读者面前写作，不必去翻越那些不可逾越的障 碍。作家有了更多的选择，读者也有了更多的选择。出版界瞬息万变，我要享受前进路上的每一分钟。”特蕾莎·雷根（TheresaRagan）同样是使用了KDP，她的多部作品成为了Kindle畅销书，其中包括《诱拐》（Abducted）。

“在60岁过后赶上了经济衰退，我和妻子发现我们的收入来源非常有限。KDP成为我实现毕生梦想的一次机会——我们改善经济的唯一机会。在出版几个月 后，Kindle直接出版服务已经完全改变了我们的生活，让我这老纪实作家开创了作为畅销小说家的全新事业。关于亚马逊和许多工具，我永远有说不完的话， 这些项目使独立作者能够享受服务。我要毫无保留地敦促同行作家调查和抓住Kindle直接出版服务提供的机遇。我非常高兴地发现，这项业务没有下行风险——存在无限的潜力。”罗伯特·比迪诺托（RobertBidinotto）是Kindle畅销书《惊悚猎人》（Hunter: A Thriller）的作者。

“我借助Kindle直接出版技术突破了所有的传统障碍。为争取每位读者而经过漫长艰苦的奋斗，你能想象到那种感觉吗？现在，从未关注过我的励志小说爱好 者也能花费2.99美元，通过Kindle商店来阅读《小人物》和我的其他两部小说。我一直希望写本灰姑娘的小说。现在我实现了这个目标。幸亏有了《白马 王子》（KDP），将来还会有更多故事…”克雷斯顿·马佩斯（CrestonMapes）是Kindle畅销书《小人物》（Nobody）的作者。

发明的形式不同、规模各异。颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力——追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务（AWS）、亚马逊物流系统 （Fulfillment by Amazon）和Kindle出版（KDP）的重要组成部分。通过这些服务，我们正在创建功能强大的自助服务平台，使成千上万的人进行大胆尝试，有所作 为，否则这些目标不可能实现，或者不切实际。这些创新的大规模平台不是零和游戏——他们创造了双赢的局面，为开发商、企业家、客户、作家和读者创造了显著 的价值。

亚马逊网络服务已经发展到三十种不同的服务，上千家大型和小型企业以及个人开发商成为这项服务的用户。作为亚马逊网络服务最早提供的项目，简单存储服务 （Simple Storage Service）现在拥有9000亿个数据对象，每天新增10亿多个数据对象。简单存储服务每秒钟可以处理超过50万次交易，在巅峰时刻每秒处理交易量达 到近100万次。所有的简单存储服务都是先付费后服务，从根本上把资本支出改变为可变成本。简单存储服务是自助式服务，你不需要为签订合约而谈判，也不需 要与销售人员接洽——你只需要阅读在线文档并开始启用。简单存储服务具有弹性——可以很容易地扩大和缩小规模。

在2011年最后一个季度，亚马逊物流系统代表卖家送出了数以千万的商品。当卖家使用亚马逊物流系统的时候，他们的商品可以享受亚马逊Prime服务、超级免费送货服务（Free Super Saver Shipping）以及亚马逊退货流程和客户服务。亚马逊物流系统是自助式服务，配备容易使用的库存管理控制，作为亚马逊卖家中心的一部分。对于那些技术要求更高的客户，还附赠API接口，可以让你使用我们的全球物流中心网络，就像使用巨大的计算机辅助设备。

我强调这些平台的自助服务性质的重要原因，是因为我认为这些特质并不明显：即使是善意的限制也会放缓创新的步伐。在一个平台成为自助服务后，即使最不可能 的想法也可以得到尝试，因为没有专业人士会说，“这永远不会成功！”想想看吧——许多不可能实现的想法变成了现实，社会因为这种多元化而受益匪浅。

Kindle出版服务以惊人的速度迅速增长——每个月有1000多位KDP作者的图书销量超过1000本，有些作者的图书销量达到数十万本，有两位作者进 入了Kindle百万俱乐部（Kindle Million Club）。对于作者来说，Kindle出版服务是巨大的胜利。使用KDP的作者可以保留他们的版权，保留衍生权利，按照自己的计划发表作品——在传统出 版行业，通常在书稿完成后要拖延一年或一年以上的时间才能出版——而且最有利的是，KDP作者可以获得70%的版税。最大的传统出版商只为电子书支付17.5%的版税（他们支付电子书售价70%的25%，相当于售价的17.5%）。对作者来说，KDP完全颠覆了出版产业。通常情况下，KDP图书的销售 价格为2.99美元，对读者具有亲和力——而作者能得到约2美元的版税！如果按照17.5%的传统版税计算，作者要得到每本书2美元的版税，电子图书价格 将上涨到11.43美元。我可以向你保证，作者销售定价2.99美元图书的数量会远远超过定价11.43美元的图书。

Kindle直接出版服务对读者来说也是件好事，因为他们可以获得更低的价格，但是也许同样重要的是，读者可以获得更加多元化的内容，因为那些遭到现有发 行渠道拒绝的作者可以在市场上获得自己的机会。你可以通过良好的渠道进入这个领域。只要把Kindle畅销书排行榜与《纽约时报》畅销书榜单相比——你就 能发现哪个榜单更加多元化？Kindle畅销书排行榜充满了来自小出版社和自行出版作者的图书，而《纽约时报》畅销书榜单以成功的知名作家为主。

亚马逊人正在向未来前进，根本性和变革性的创新措施可以为成千上万的作家、企业家和开发商创造价值。发明已经成为亚马逊的第二本质，在我看来，这个团队的创新步伐正在加快——我可以向你们保证，这是激动人心的景象。我为整个团队感到万分自豪，为公司拥有领先地位感到幸运。

与往常一样，我在此附上1997年致股东信的副本。我们的方式依然相同，这依然是新的一天！

杰夫. 贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2010年 亚马逊大规模使用新技术，帮助提升经营效率

随机树算法(Random forests)、贝叶斯估计方法(naïve Bayesianestimators)、RESTful services、Gossip协议(Gossip protocols)、最终一致性(EventualConsistency)、数据分片(Data Sharding)、反熵(Anti-Entropy)、拜占庭容错机制(Byzantine quorum)、抹除码(Erasure coding)、vector clock算法(vector clock)…走进亚马逊的某个会议室，您可能一瞬间会以为闯进了一个计算机科学讲座。

翻一翻目前有关软件架构的教科书，您会发现几乎没有什么架构模式未被亚马逊所应用。我们使用高性能交易系统、复杂渲染与对象缓存、工作流与队列系统、商业 智能与数据分析、机器学习与模式识别、神经网络和概率决策，以及其他各种技术。虽然我们的很多系统来自最新的计算机科学研究成果，但这常常还不能满足需 要：我们的架构师和工程师不得不深入到学术研究尚未触及的领域展开研究。我们面对的问题很多在教科书上无法找到现存的解决方法，因而我们自己发明了新的解 决办法。

我们的技术几乎无一例外地都作为“服务（services）”来实现：应用程序的几个不同的业务逻辑将其运行的数据封装起来，向外提供硬件接口作为访问其 功能的唯一方式。这种方法降低了“不良影响”，允许服务以自己的步伐进行演化而不会影响系统中的其他构件。“面向服务的架构（service- oriented architecture，SOA）”是Amazon技术的基本构造方法。由于我们有一个深思熟虑和富有远见的工程师和架构 师团队，这种方法在SOA成为业界的一个“热门词汇”之前就已在亚马逊得到广泛应用。我们的电子商务平台由数以百计的软件服务组成，它们协同工作，向外提 供从商品推荐到订单配送到库存跟踪的各种功能。例如，为了展示给访问亚马逊的客户一个内容详细的产品页面，我们的软件需要调用200-300个服务，以实 现现高度个性化的用户体验。

对于任何一个需要增长至超大规模的系统来说，状态管理（State management）是核心。很多年前，亚马逊对系统的要求就达到了一个 很高的水平，我们很多的系统问题已无法由现有的商业解决方案来解决：我们的关键数据服务器存储了数个PB的数据，每秒要处理数以百万个的请求。为了满足这 些苛刻的和不同寻常的请求，我们开发了若干个可供选择、专用的持久化解决方案，包括我们自己的key-value存储系统和单表存储系统。为了实现这一目 标，我们从分布式系统和数据库研究领域认真学习了很多核心原理，并在此基础上有所创新。我们所开发的这种存储系统显示了极高的可扩展性，同时保持了很高的 性能和可用性，以及对成本等方面进行严格控制。

为了实现超大规模的特性，这些系统在数据更新管理方面采用了一种创新的方式：数据的更新需要发送大量副本，通过放宽对数据更新的同步要求，这些系统能够满足最苛刻的性能和可用性要求。这些系统都是建立在“最终一致性”（eventual consistency）概念的基础之上。亚马逊工程师在数据管理方面所取得的进展，成为Amazon Web Services(AWS)所提供的云存储与数据管理服务的架构的基础。例如，我们的简单存储服务（S3）、弹性数据块存储(Elastic Block Store)和在线数据库服务（SimpleDB ）的基本架构，都源自亚马逊独有技术。

亚马逊其他业务领域同样面临着复杂的数据处理与决策方面的问题，例如商品数据录入、分类、需求预测、库存分配、以及欺诈检测等。根据规则建立的系统在应用 上很方便，但难以维护，而且随着使用时间的增加会变得脆弱。在很多情况下，先进的机器学习技术提供了更准确的分类，并且能够通过自我修复来适应环境的变 化。例如，我们的搜索引擎采用了数据挖掘技术(Data Mining)和机器学习算法（machine learningalgorithms）， 这些算法在后台运行以建立主题模型，然后我们应用信息提取算法从非结构化描述中识别属性、提取目标物，从而使客户缩小查询范围并快速找到所需的商品。我们 考虑了大量的搜索相关性方面的因素，以预测客户可能的兴趣，并优化搜索结果的排名。

商品的多样性要求我们采用现代回归技术(modernregression techniques)技术，例如决策树模型组合的随机森林算法(randomforests)，以在排名时灵活合并数以千计的产品属性。所有这些后台软件最终带来的是快速准确的搜索结果，从而帮助客户找到所需的商 品。如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策， 以及每项业务创新。它深深地渗透到我们所做的每件事中。

Whispersync技术是一个很好的例子。这款Kindle应用旨在确保不管用户身在何处、使用什么设备，都可以访问我们的网上图书馆，还可以在多款 设备之间同步书签、笔记和标记。这项技术面临的挑战是其分布在世界100多个国家的数百万Kindle用户、数以亿万种图书、数以百计种的设备，而要使其 成为现实，并在任何时候都能实现这些技术要求。Whispersync技术的核心是一个建立在“最终一致性”基础上的冗余数据库，以及被定义为“冲突消 解”（conflict resolution）的应用，后者能应对长达数周或更长时间的设备分离。

当然，对于Kindle设备的用户，这些技术都是隐藏在背后的。所以当一个用户打开他的Kindle设备时，它总是保持同步并正好呈现用户想要的页面。这诠释了英国科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言，“任何足够先进的科技，都和魔法难辨差异”。

如果一些正在努力阅读这封信的股东读到此处时感到昏昏欲睡，下面的事实可能使您的精神为之一振：我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反，它们将直接带来自由现金流。

我们生活在一个可用带宽、磁盘空间和处理器能力都获得非凡增长，而成本持续快速下降的时代。我们的团队拥有一些世界上经验最丰富的技术专家，帮助解决可能 是当今最前沿的技术挑战。正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的。我们喜欢这样的工作方式。创新是我们 的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。我们还有很多东西要学习，我期待并希望我们将继续拥有这样的学习乐趣。我为自己身为这个 团队的一员而深感自豪。

依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。我们秉持同样的经营之道，视每天为新的起点。

杰夫. 贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2009年 我们制定的452个目标中，有360个目标直接和用户体验有关

2009年的财务业绩反映了我们15年来改进客户体验所带来的累积效应：日渐丰富的商品种类，快捷的物流，成本结构的降低，是的我们能够为客户提供前所未 有廉价的商品等服务。这一业绩是公司各个部门众多有才华、忠诚于客户的同仁共同努力实现的。我们对我们能够做到低价、物流保证、种类齐全感到自豪。我们也 知道，我们的工作尚有不足的地方，我们将致力于进一步完善。

2009年主要业绩

2009年亚马逊净营收为245.1亿美元，同比增长28％。这是10年前净营收的15倍，当时的净营收只有16.4亿美元。

2009年亚马逊自由现金流为29.2亿美元，同比增长114％。

更多的客户在加入Amazon Prime，在世界范围内，这项服务的会员数同比有显著增长。2009年，亚马逊库存的商品种类同比增长50％以上。

2009年，亚马逊新增21个来自世界各地的商品种类，包括日本的汽车、法国的布娃娃、以及中国的鞋和服装。

2009年，对于我们的鞋类部门来说是个业务繁忙的一年。11月， 我们收购了Zappos。Zappos是一家领先的服装和鞋类商品在线零售商，致力于为客户提供最好的服务和选择。Zappos的加入，使客户在Endless、Javari、Amazon和Shopbop平台上有了更多的选择。

我们的服装团队继续完善用户体验，2009年推出了Denim Shop，可以提供100多个品牌的牛仔裤，包括Joe’s Jeans、Lucky Brand、7 for all Mankind和Levi’s等。

鞋类和服装团队制作了12万种以上的产品说明，向网站上传了220万张以上的图片，为客户提供了生动的购物体验。

亚马逊全球网站有约700万条客户评论。

2009年我们销售额的30%来自于我们网站上的第三方卖家。2009年活跃第三方卖家的帐户数达到190万个，同比增长24％。在全球范围内，使用亚马逊物流服务的第三方卖家在我们的物流中心网络存放了超过100万件各种商品，保证亚马逊“Free Super Saver Shipping”服务和Amazon Prime的会员可以及时收到从第三方卖家购买到的商品。

2009年，亚马逊云计算服务Amazon Web Services（AWS）继续加快其创新步伐，推出的新的服务和功能，包括亚马逊关系数据库服务(ARDS, Amazon Relational Database Service)、虚拟私有云(VPC)、Elastic MapReduce 云服务、超大内存云主机等等。AWS还不断扩大其业务的全球覆盖范围，包括在欧洲增加新的服务，在北加州新建一个数据中心，并计划于2010年将服务扩展 至亚太地区。不断创新和良好的经营业绩使AWS的客户在2009年获得前所未有的增长，其中包括许多大型企业。

美国地区Kindle Store电子书店目前拥有图书的数量，从去年的25万种增加到46万种，其中包括《纽约时报》110种最畅销图书中的103种。Kindle Store还拥有8,900个以上的博客，提供171种美国和国际权威报纸和杂志。我们已在120多个国家推出Kindle Store，并提供六种不同语言的内容。

新加入亚马逊的高管通常会很惊讶地发现，我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。要说明的是，我们很重视财务业绩，但我们认为将精力集中于控制业务开支 上，长期上来说是提升财务业绩的最有效方式。我们在每年的秋季开始设定下一年的年度经营目标，并在假日销售旺季结束后的新一年的年初完成。我们设定年度经 营目标的过程是漫长、充满激情和注重细节的。

我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准，并急切希望进一步完善用户体验。多年来，我们设定年度目标的过程都很相似。2010年，我们设定了452个具体目标，每个目标都切实可行并规定了完工日期。

我们的团队不只是设定了这些目标，但我们觉得这些目标对于股东来说最重要。这些目标都不容易实现，许多要有所发明创造。每年，我们的高管团队内部要数次评估这些目标的进展，根据实际情况增加、删除或修正一些目标。

通过对我们当前目标的评估，可以发现一些有趣的数据：

452个目标中有360个目标将直接影响用户体验。

这些目标中“营收”一词用了八次，“自由现金流”只有四次。

在452目标中，净利润、毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。

整体上，设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述：从客户需求出发，反向决定做什么工作（Start with customers, and work backwards）。听取客户的意见，但并不仅限于此——还要在此基础上有所创新。我们不能向您保证，我们将实现今年所有的目标。过去几年，我们也没有实现所有的目标。但我们可以向您保证，我们将执着于用户体验（obsess over customers）。我们坚定地认为，我们的经营方法长期上完全有利于股东，也完全有利于客户。

依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。我们秉持同样的经营之道，视每天为新的起点。

杰夫. 贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2008年 长期发展策略可以与顾客至上的理念相得益彰

在此全球经济动荡之际，我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎，关注长远价值，顾客至上。关注长远价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并激励我 们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新，它使我们挣脱束缚，去探索未知领域。若仅仅满足于短期内的成就感，或做出短期内的承诺，将很快被超越。然而，长期发展策略则可以与顾客至上的理念相得益彰。如果我们能够很好的了解顾客需求，并深信这种需求是有价值，并且是长期的，那么我们的一贯做法是，多年的耐心探索，直至找到解决方案。可以将依从顾客需求出发的“逆向工作法”（“Working backwards”） 与“技能导向法”（“skills-forward”）形成鲜明对比。“技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。“技能导向”论者称：“我们擅长做X”、“通过X我们还能做什么？”这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是，如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力。最终，现有的技能将成 为昨日黄花。从顾客需求出发的“逆向工作法”，往往要求我们必须探索新技能并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。

Kindle 是我们采用以顾客需求为出发点的“逆向工作法”的一个很好的范例。四年多前，我们就构想了一个远景：在60秒内向顾客提供任何一 本曾经出版的、任何语言的图书。我们当初的设想是，顾客可能需要Kindle终端设备与其所提供的服务紧密结合的用户体验。亚马逊此前从未设计或生产硬件 设备，但我们不会因现存技术的局限性，而改变最初的设想，我们聘请了优秀的硬件工程师并开始学习新的技能，我们需要借此在未来为读者提供更好地服务。

令人欣慰的是，Kindle的销售超出我们最为乐观的预期。自2月23日开始，我们开始推出Kindle2 。Kindle2具备了第一代Kindle的一切特性，但比一代Kindle更薄、更快，更清晰、更长的电池寿命，并能储存1500本图书。您可以从超过25万种最受欢迎的图书、杂 志、报纸中自由选择。无线传输是免费的，您可以在不到60秒的时间获得您想要的图书。我们已收到成千上万份顾客关于Kindle的反馈邮件，其中26%的邮件中使用了“LOVE（热爱）”这个词。

用户体验为核心（Customer Experience Pillars）

在我们的零售业务方面，我们坚信，顾客看重的是优惠的价格，丰富的产品选择，快速便捷的递送，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。我们无法想象，在未 来十年，顾客需求将不再受到低价、选择、以及配送速度的影响。正是基于对这些长期功效的认识，使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入。我们现在 所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。

我们的价格目标在于赢得顾客的信任，而不是仅仅寻求短期利益的最大化。我们将基于这一角度的定价作为获取长期利润的最佳途径，并将其作为我们的工作信条。 我们可能在单个商品上获利有限，但我们始终相信，基于消费者对亚马逊的长期信任，我们将卖出更多的商品。因此，我们在整个产品线实行低价策略。出于同样的 原因，我们将继续投资于我们的免费送货服务项目，包括Amazon Prime服务。顾客们获取消息的渠道广泛，并且在购买时十分精明，甚至会考虑包括运费在内的总成本。在过去12个月中，世界各地的顾客借助我们所提供的免费送货服务共节省超过8亿美元。

我们正矢志不渝地执着于增加商品种类，包括在现有类别内提供更丰富的选择，同时继续添加新的类别。自2007年以来，我们已新增28个新的商品类别。这里 不得不提一项不断带给我惊讶的业务—鞋店（Endless.com），这项业务自2007年推出后，一直保持迅猛增长。

快捷可靠的配送对顾客而言十分重要。 我们在2005年推出Amazon Prime。顾客每年只需支付79美元就能够获得两天送达的无限制免费送货服务，也可支付3.99美元获得1天送达的升级服务。我们在2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillment by Amazon（FBA）。借助FBA ，卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中，由我们代表客户对产品进行分拣、包装、并递送给最终顾客。FBA商品同样适用于Amazon Prime和Super Saver Shipping 服务，购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务。由此，FBA不仅提高了顾客体验，而且推动了卖家的销售。仅2008年第四季度，我们替这些使用Fulfillment by Amazon的卖家售出了超过300万商品，实现了消费者和卖家的双赢。

谨慎支出（Prudent Spending）

我们既然选择了以“顾客体验”为先，因而一个有效的成本结构对我们而言非常重要。对股东们的好消息是，我们看到很多改善这方面情况的机会。我们到处寻找（我们每个人都在寻找），最后我们找到了被日本制造商称之为“muda”或waste [文后有注解]的东西。我认为它有令人难以置信的活力。他的潜力在于：多年可变及固定的生产率，更有效，更高速，更灵活的资本支出。

我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。我们将在亚马逊网络服务（AWS）、第三方销售商工具、数字媒体、中 国市场、以及新商品类别等方面大力投资。之所以这样，是因为我们相信这种规模的投资很有意义，并无疑能为我们带来丰厚回报。

在世界各地，神奇、创新、勤劳的亚马逊人一直秉承顾客至上理念。我为身为亚马逊团队的一员而深感自豪。我要感谢股东们对亚马逊的支持与鼓励，感谢你们和我 们一起携手前行。依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。即使在充满变革的今天，我们希望并相信，那些我们始终关注的恒久不变的事物将让我们的明 天更美好。

杰弗·贝索斯   亚马逊创始人、首席执行官

-2007年 我们不应该企图复制实体书来战胜实体书

2007年11月19日是一个特殊的日子。经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。

您们中的许多人可能对Kindle已有所了解——它已被广泛地报道和谈论，对此我们深感荣幸并表示感谢。简单地说，Kindle是专业的阅读设备，可以通 过无线网络访问超过11万种的图书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的，它使用的无线网络与先进的手机使用的网络一样，这意 味着无论您躺在家中的床上、外出或四处走动都能确保其在线。

您可以直接利用Kindle购买图书，整本书可通过无线网络下载，而下载的时间不会超过60秒。享受这项服务，您不用加入“无线上网服务套餐”（wireless plan），也不用签订长期合同，或支付月费。Kindle采用了类似纸张的电子墨水（E-ink）显示屏，这使它在明亮的太阳光下也很容易阅读。用户首次看到这样的显示屏，会为之震惊（do a double-take）。Kindle比一本平装书还要更薄、更轻，但能容纳200本图书的内容。您可以登录Amazon.com的Kindle产品页面，看看用户对其有什么样的评价——用户已留下了2000条以上的评论。

正如您预计的，在三年的努力工作后，我们真诚地希望Kindle能受到消费者的欢迎，但我们没想到会受到市场需求会如此强劲。在Kindle开始发售后5.5小时，产品已销售一空。我们的供应链和生产部门不得不竭尽全力提高生产能力。

Kindle始于我们为自己设定的、一个不得不说大胆的目标：对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定。任何一样东西，如果500年来都保持大致 同样的外观而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。在我们开始产品设计的时候，我们明确了书本最重要的特征就是—它会消失。当您读一本书 时，您不会注意到它的纸张、油墨、胶水或装订线：所有这些都消失了，剩下的只是作者描述的世界。

我们知道，Kindle要像实体书一样从这里找到突破，让读者可以全神贯注于文字，而忘记了他们是在某个设备上阅读。我们也知道，我们不应该企图复制实体 书的每一个特征——我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。亚马逊对网上书店的初期设想是一切仿照实体 书店。当时，我们认为网上书店应该具有实体书店所有功能，这种设想很有吸引力。有一个特定功能我被问及几十次：“你们打算如何实现电子图书的签售？”13 年后，我们仍然没有找到解决的办法！我们不再试图在网上复制实体书店，而是在它们的启发下，努力挖掘新媒介可以实现但传统图书可能永远无法实现的功能。

我们不能做到电子图书的签售，同样，我们不能提供一个舒适的可以喝咖啡和放松休闲的地方。然而，我们可以提供数百万种的图书，通过其他客户的评论帮助您做出是否购买的决定，提供“购买了这本书的客户也购买了……”等推荐功能。而只有新媒介能实现的有用功能还有长长的一串。

我将重点介绍Kindle的一些有用功能，这些功能是无法在实体书上实现的。如果您遇到您不认识的字，您可以很容易地查找这些字。您可以搜索您想找到的图 书。您对书的旁注和句子下面的划线被保存在“云端”的服务器中，在那里它们不会丢失。您阅读一本书到某个地方，Kindle会自动帮您保存起来。如果您的 眼睛累了，您可以改变字体的大小。最重要的是让用户如何顺畅、方便地找到并得到一本想要的书，而这一切要在60秒内完成。当我观察用户首次用Kindle 查找图书时，这一功能很明显对他们产生了巨大的震撼。我们对Kindle设定的目标是，无论哪种语言，只要是出版过的书，用户都能在60秒中读到。

包括各大出版商在内的众多出版商已经接受Kindle，对此我们表示感谢。从出版商的角度来看，Kindle也能带来很多好处。在Kindle上，书永远 不会绝版，永远不会缺货，也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是，Kindle让读者更方便地购买更多的书。任何事情只要变得更简单更顺畅，人们就会更 多地去做。

人类与工具共同发展演变。我们改变工具，工具也改变我们。写作发明于几千年前，是一个无与伦比的工具。我毫不怀疑，它极大地改变了我们。五百年前，古登堡 的发明使图书的成本大幅下降。实体书开启了思想交流和学习的新方式。近年来，台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具已极大地改变了我们。它们让 我们变得更倾向于选择零碎的信息快餐，但我认为这是我们能让注意力集中的时间变得更短了。

我喜欢我的黑莓手机，我相信它使我的工作变得更加富有成效，但我不想用它来阅读长达三百页的文件。我也不想用台式电脑或笔记本电脑来阅读长达数百页的东 西。正如我在这封信中提到的，一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读 零碎的信息，而远离长篇阅读。

Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信 息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士，我可以向您保证我是发自内心的。这并不是我一个人的想法，我们公司有一大帮人也有这想法。对此我很高兴，因 为传教士的那种执着精神能帮助我们打造出更好的产品。我还要指出的是，虽然我相信改进图书的目标很快能取得突破，但亚马逊做为这一领域的开拓者不能徒有其 名。图书改进的目标会实现，但如果我们做得不够好，这一目标可能会由其他公司来实现。

我们热切期望促进公司自由现金流和资本回报率的增长。我们知道，只要我们坚持客户至上，我们可以实现这样的期望。我可以保证，未来我们将推出比以前更多的创新，并且我们知道未来不会一帆风顺。我们希望Kindle正如它的名称一样，可以“start a fire”，改进阅读体验，对此我可以表示乐观。

依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到，Kindle充分体现了我们在1997年致股东信中提到的经营理念和长期投资方式。祝愉快，谢谢！

杰弗里·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官

-2006年 我们涉足新业务，必须考虑投资回报及规模效应

以亚马逊目前的规模，要培育出一个对公司举足轻重的新业务并不容易，关键要制定一些选择的标准，要有耐心，还要有注重新业务培育的公司文化。

我们现有的业务都具有巨大的潜力。它们在快速增长，具有很高的资本回报率，而且面向非常宽广的细分市场。这些特点对我们将要启动的任何一项新业务都提出了 很高的标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务 今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。

此外，我们必须相信，这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。如果不是这样，我们不可能做大这项新业务。

我经常被问道：“亚马逊什么时候开设实体店？” 开设实体店是公司一个扩张的好机会，但我们一直没有打算去实施。除了它能达到的规模，这项符合 前面提到的我们启动新业务所要达到的标准，其它都不符合。实体店网络可能达到的规模非常令人振奋，但是：我们不知道如何实现较高的投资回报；实体店零售业 是一项旧的业务，各项服务都已经很完善；我们不知道在这一领域如何为客户带来非凡的体验。

当您看到我们涉足一项新业务时，这是因为我们相信它符合上面所提到的标准。我们收购卓越网(Joyo.com) ，这是我们向世界上人口最多国家提供服务的第一步。电子商务在中国仍然处于初期阶段，我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、日用百货等领域，我们有很强的创新能力，能做大规模并获得较高的投资回报，同时能真正改善这些领域的用户体验。

Fulfillment by Amazon 就像是亚马逊网络服务的API接口，它使我们面积达1200万平方英尺的物 流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。只要向我们支付一定的费用（每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分），您就可以将您的商品存放在我们 的网络中。您可以通过网络服务通知我们用于库存的商品即将到达，通知我们选取、包装一个或多个商品，并通知我们将这些货物发送到什么地方。您从来不用打电 话给我们。这项业务能给客户带来不同的体验，能达到很大的规模，其资本回报率也符合我们的要求。

AWS（Amazon Web Services，）是另一个成功的新业务的例子。有了AWS，我们进入了一个新的业务领域，瞄准的 是一个新的客户群——软件开发商。我们目前提供10种不同的网络服务，建立了一个拥有注册开发者超过24万的社区。我们面对开发商的广泛需要——如存储和 计算能力——在这些领域开发商已经要求获得帮助，而在这些领域我们拥有从Amazon.com过去12年不断扩大中所获取的深厚专业知识。开展这项业务我 们拥有很大的优势，而这项业务有显著的差异化，随着时间的推移将成为亚马逊一个重要的、有良好经济效益的业务。

一些大公司由于缺乏耐心和注重业务培育的公司文化，很难将新的业务由小做大。在我看来，亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持，我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。

像任何公司一样，我们也有我们的公司文化，这不但反应了我们的意志，也反应了公司的发展历史。对于亚马逊来说，其历史是相当短暂的，但幸运的是，它已有几 个业务由小做大的例子。我们公司有许多人，亲眼目睹了数个业务由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化，是我 们能将业务由小做大的重要保证。

我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力，以及具有创新性和差异性，但并不要求它们一开始就有很大的规模。我记得，当1996年我们图书销售额突破1000万美元大关时，我们是多么激动。我们不能不激动，我们的图书销售额是从零增长到1000万美元。现在，当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000 万美元时，整个公司的营收从100亿美元增长至100.1亿美元。对于我们运营着营高达数十亿美元现有业务的高管来说，很可能会对此嗤之以鼻。但他们不 会，他们注重的是新兴业务的增长速度，并会发送电子邮件表示祝贺。这相当酷，我们很自豪这是我们公司文化的一部分。

根据我们的经验，如果一项新业务的发展势不可挡，它也只能在三至七年后才会对整个公司的财务有举足轻重的影响。我们在国际业务、非图书业务和第三方销售业 务上见证了这样的时间要求。现在，我们的营收45％来自于国际销售业务，34％来自于非图书销售业务，而我们销量总量的28%来自于第三方销售业务。如果 我们的一些新业务也能取得如此成功，我们会感到很高兴。

现在距我们庆祝销售额首次突破1000万美元已有一段时间。随着我们继续增长，我们将努力保持我们支持新业务的公司文化。当启动一项新业务时，我们会持谨 慎态度，注重资本回报、可能达到的规模，以及推出客户所关心的差异化的产品和服务。我们不会总是能做出正确的选择，我们也不会总是能取得成功。但我们会谨 慎选择、全力以赴和保持耐心。依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到，我们的经营理念和经营方法没有改变。非常感谢您的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

-2005年 数据分析很好，但长期判断更重要

    我们在亚马逊网站做出了许多至关重要的决定，这些决定可以用数据来说明。无论是正确的答案还是错误的答案，无论是出色的答案还是糟糕的答案，数学都可以告诉我们是非对错。这就是我们喜爱的决策类型。

开设新的物流中心就是个例子。我们使用现有的物流网络来预计季节购物高峰，为新产能建立数学模型。我们通过观察预期的产品种类，包括产品规格和重量，来决 定我们需要多大的仓储空间，我们是否需要设备，来处理单独运送的小尺寸分类产品或大尺寸产品。为了缩短配送时间，减少出库运输成本，我们在接近客户、交通 枢纽和现有设施的基础上分析了物流中心的位置。定量分析改善了用户体验和我们的成本结构。

同样地，我们的存货采购决策能够运用数学模型和数学分析。我们希望库存产品能够立即提供给客户，我们为了维持相关的库存成本，希望把库存总量降到最低，从 而降低产品价格。为了达到这两个目标，需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求，预计这种需求的变化。我们使用供应商的历史业绩 数据来预计补货时间。我们根据入库和出库运输成本、仓储成本和预期客户地点，能够判断这种产品在配送网络的储存位置。使用这种方法，我们能够保证仓库中有 一百多万种独特的商品立即提供给客户，同时每年的库存周转率超过14次。

上述决策要求我们做出某些假设和判断，但是这些决策、判断和看法，只能起到初步作用。大量繁重的任务将用数学方式来完成。

然而正如你期望的那样，并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用，但是在这些决策的主要因素还是判断。

我们的股东都知道，我们做出了每年不断为客户提供低价商品的决策，而我们的效率和规模使这件事切实可行。这是个不能通过数学方式来完成重要决策的例子。实 际上，我们降低价格的时候，已经违背了我们的数学模型，这个模型显示聪明的做法是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。通过精确的计算，我们可 以预计把价格降低一定幅度将导致产品销量一定比例的增加。除了少数例外的情况，短期内产品销量的增加不足以补偿价格的下降。然而，我们对价格弹性的定量理 解是在短期内的。我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。我们的判断是， 以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。我们对超级免费送货服务 （Free Super Saver Shipping）和Amazon Prime计划作出了类似的判断，这两项功能在短期内耗资不菲——而我们相信在长期内会有非常重要的价值。

另一个例子是，2000年我们邀请第三方直接在我们“最重要的零售不动产”（“prime retail real estate”）——网站的产品细节页面与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品采用同样的产品细节页面看起来存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会蚕食亚马逊 的零售业务——以消费者为本的创新通常会出现这种情况——没有办法可以提前证明这样做会奏效。我们的买家指出，邀请第三方加入亚马逊网站，会导致库存预计 更加困难，如果我们把产品细节页面让给第三方买家，我们可能会受到多余库存的困扰。然而，我们的判断太简单了。如果第三方可以在特殊产品上提供更好的价格 或更好的功能，那么我们希望我们的客户很容易得到这种优惠。随着时间的推移，第三方销售已经获得了成功，成为我们业务的重要组成部分。第三方销售产品数量 占总产品数量的比例从2000年的6%提高到2005年的28%，同时零售收入增长了两倍。

以数学为基础的决策需要广泛的共识，而以判断为基础的决策经常引起争议，至少要等到付诸实践才能得到证明。任何不愿意忍受争议的机构，在做出第一类决策时也会限制自己。而在我们看来，这样做不仅会限制争议——也会限制创新和长期价值的创造。

1997年致股东的信件为我们的决策理念奠定了基础，下面附上这封信的部分内容：

我们将继续坚持不懈地专注于我们的客户；

我们将继续作出投资决策，考虑到长期的市场领先地位，而不是考虑短期盈利或短期的华尔街反应；

我们将继续评估我们的项目，分析我们的投资效益，抛弃那些不能提供相应回报的项目，在运作良好的项目上追加投资。我们将继续从我们的成功和失败中汲取经验教训；

当我们看到提升市场领导地位优势的机会时，我们将作出大胆的投资决策，而不是犹豫不决。在这些投资中，有些投资会取得成功，有些投资会毫无回报，然而我们将在各种情况下获得宝贵的经验教训。

你可以依赖我们，我们会结合强有力的定量的和分析文化，做出大胆决策。在这个决策过程中，我们将以客户为中心。在我们看来，这是为股东创造价值的最好方式。

杰弗里·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官 

-2004年 我们的长期目标，不是利润，是自由现金流

我们最终的财务指标，我们最想达成的长期目标，就是每股自由现金流。

我们为什么不像大多数人那样，首先关注每股盈利或盈利增长？ 答案很简单，盈利并不能直接转化为现金流，股票价值是未来现金流的现值，而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯 一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。

尽管有些人会认为这有悖常理，但是一家公司可能在特定环境下通过盈利增长损害股东价值。当增长所需的资本投资超过这些投资产生现金流的现值时，就会发生这种情况。

为了阐述这个观点，我要用一个简单例子来说明，设想一位企业家发明了一种机器，可以快速把人从一个地方运送到另一个地方。这台机器价值昂贵——耗资1.6亿 美元，每年能够运送10万名乘客，使用寿命为4年。每次载客运行售票1000美元，能源和原材料成本为450美元，劳动力和其他成本为50美元。

设想这项业务生意兴隆，第一年运送了10万人次，完全发挥了一台机器的能力。在扣除经营费用后——包括折旧，占净利润的10%——带来1000万美元的盈利。这家公司优先考虑收益；所以根据最初的财报，企业家决定投资更多的资金，用于燃料销售和盈利增长，从第二年到第四年增加更多的机器。

下面是这项业务头四年的收入报表：

这张报表令人惊叹：100%的复合收益增长率，1.5亿美元的累计盈利。考虑到上述利润表的投资者会感到非常高兴。

然而，现金流量却是完全不同的情况。同样在这四年里，运输业务产生了5.3亿美元的负自由现金流。

当然，其他商业模式的盈利更接近现金流。但是我们的运输模型表明，不能依赖利润报表来判断股东价值的创造或毁灭。

请注意一点，那就是EBITDA——未计利息、税项、折旧及摊销前盈利——这会导致我们对业务情况得出同样的错误结论。假设每年的未计利息、税项、折旧及摊 销前盈利分别是5000万美元、1亿美元、2亿美元和4亿美元——连续三年实现100%的增长。但是没有考虑到12.8亿美元的资本支出，而资本支出对创 造现金流必不可少，我们只能看到冰山一角——未计利息、税项、折旧及摊销前盈利不能代表现金流。

如果我们相应地修订增长率和机器的资本开支——现金流情况究竟是更加恶化还是有所改善？

奇怪的是，从现金流的角度来看，这项业务增长速度越慢，发展地越好。为第一台机器投入初期资本支出后，理想的增长轨迹是尽快增加100%的运营能力，然后停 止扩张。然而即使只有一台机器，累计现金流总额直到第四年才超过初期的机器成本，这股现金流的净现值（为资本成本的12%）依然是负值。

不幸的是，我们的运输业务基本上存在缺陷。增长率对运作业务的初期投资或后续资本来说没有意义。实际上，我们的例子如此简单明了，显而易见。投资者在经济方 面对净现值进行分析，迅速确定这个项目不值得投资。尽管现实世界的情况更加微妙和复杂，这个问题——盈利和现金流的两面性——依然会经常出现。

现金流报表通常不会得到应有的关注，眼光敏锐的投资者不要只重视利润报表。

我们最重要的财务指标：每股自由现金流

亚马逊的财务重点是每股自由现金流的长期增长

亚马逊网站的自由现金流主要来自，不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。我们的工作致力于通过改善各个方面的用户体验增加营业利润，通过保持精简的成本结构来提升销售额。

我们拥有现金来产生营业周期（operating cycle营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数），原因是我们能够较快的消化库存，在从客户那里收取款项之后，才向供应商支付货 款。我们的高库存周转率意味着我们能够保持相对较低的库存投资——在年底为4.8亿美元，同期销售额接近70亿美元。

我们商业模式的资本运用效率可以通过对固定资产的适度投资来说明，年底这笔投资达到2.46亿美元，相当于2004年销售额的4%。

2004年自由现金流增长了38%，达到4.77亿美元，比去年同期高出1.31亿美元。我们相信，如果我们继续改善用户体验（包括增加商品选择和降低价格）、执行效率和我们的价值定位，我们的自由现金流将进一步增加。

至于股票稀释方面，2004年底亚马逊公司的总流通股和股票奖励与2003年持平，比过去三年下降了1%。与此同时，我们通过偿还6亿美元的可转换债务，减 少了600多万股的潜在稀释股票，这部分债务将在2009年和2010年到期。有效地管理股票总量，意味着更多的每股现金流，给持股人带来更高的长期价 值。

对于亚马逊公司来说，关注自由现金流并不新奇。我们在1997年致股东的信中阐明了这个观点——当时我们刚成为上市公司—— “当我们被迫要在优化GAAP报表和最大程度提升未来现金流的现值之间做选择的时候，我们会选择现金流。”我在此附上1997年致股东信的副本，希望现有 和潜在的股东看一看这封信。

我们一如既往地感谢我们所有的客户，多谢他们的业务支持与信任，感谢为我们辛勤工作的每一位员工，感谢我们的股东给予的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯
亚马逊公司创始人、首席执行官

-2003年 坚持长线思维，让我们做出了正确的决定

“远见”是对真正所有者的要求，也将是他们得到的结果。业主与租客完全不同。我认识的一对夫妇出租了他们的房子，租房的家庭竟然把他们的圣诞树钉在实木地 板上，而不是搭起圣诞树架。我认为，这种做法显然出自特别糟糕的租客，因为没有业主会做出这种目光短浅的行为。同样地，许多投资者都是短期租客，迅速地改 变投资组合，因为他们实际上只是租借股票，暂时持有而已。

我们在1997年致股东的信中强调了我们的长远看法，这种方式的确促使我们做了许多具体实际的决定，当时我们刚刚成为一家上市公司。我想在用户体验方面谈 几项我们做出的实际决定。在亚马逊网站上，我们广泛地使用“用户体验”这种说法。用户体验包括我们经营中面向用户的各个方面——从产品价格到商品选择，从 网站用户界面到打包送货。我们打造的用户体验成为我们经营业务最重要的驱动力。

在我们设计用户体验的时候，我们是从长期业主的角度来考虑。我们尽力在这个框架内作出所有的用户体验决策，无论规模大小。

比如，在1995年亚马逊网站成立后不久，我们授权客户对产品进行评论。虽然现在已经成为了亚马逊网站的惯例，但当时我们受到了少数卖家的抱怨。他们基本 上是质疑我们是否了解自身的业务：“你们通过出售商品赚钱——为什么会允许你们的网站页面上出现负面评论？”讲到这个备受关注的话题，我知道人们在亚马逊 网站购买商品前，会因为负面或冷淡的用户评论而改变想法。虽然负面评论让我们在短期内减少了部分销售额，但是有助于客户做出更好的购买决策，最终为公司带 来回报。

另一个例子是我们的即时订单更新（Instant Order Update）功能，这个功能可以提醒你已经购买的特殊商品。客户的 生活非常忙碌，不能总是记住他们已经购买过的商品，比如说他们一年前买过的DVD或CD。当我们推出即时订单更新功能后，我们能够通过统计数据来衡量，这 个功能让销售额有所减少。这样做对客户有益吗？这一点确定无疑，对股东有益吗？从长远来看的确如此。

在我们关注的用户体验改进措施中，成本最高的是每天免费送货优惠和正在进行的产品降价活动。消除缺陷、提高效率，通过节约成本以低价的形式来回报客户，是 我们的长期决策。增加产品数量需要时间来付诸实施，降低价格会影响目前的结果。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动“价格成本结构循环”，这将给我们带 来更强大、更有价值的业务。因为我们的许多成本，比如软件工程成本，都是相对固定的，我们的许多可变成本也可以在更大程度上得到较好的控制，通过我们的成 本结构处理更多的产品，减少这些成本占销售额的百分比。举个小例子，供4000万用户使用的即时订单更新功能，成本远远不到供100万用户使用的同等功能 成本的40倍。

我们的定价策略并不打算最大限度地提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。比如说，我们为珠宝销售制定的毛利润目标大大低于行业标准，因为我们相信随着时间的推移——客户心知肚明——这种方法也会为股东产生更多的价值。

我们有一个强大的团队，他们致力于辛勤工作、创新改革和建设亚马逊网站。他们专注于客户服务和长远发展。假以时日，股东和客户的利益将保持一致。

我一如既往地附上了1997年致股东的信件，相信这封信值得一读。我们并不是眼光短浅的租客！

此外，市场普遍关注的美国顾客满意度指数再次给了亚马逊网站88分——这是服务业有史以来最高的分数，无论是在线零售还是线下零售。美国顾客满意度指数的代表说了下面这句话，“如果他们的分数继续提高，他们将感到万分激动（get a nose bleed）。”这就是我们的奋斗目标。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

-2002年 我们要同时兼顾用户体验与低价商品

从许多方面来说，亚马逊并不是普通的商店。我们对商品的广泛选择不受到货架的限制。在这一年里，我们的库存增加了18倍；我们为每位顾客打造个性化的商 店；我们用技术取代实体店（技术的方式使价格更便宜，能力更强）；我们可以显示对产品至关重要的用户评论；顾客可以在几秒钟内点击购买商品；我们把二手商 品附在全新品旁边供顾客选择；我们分享我们最重要的不动产——第三方为我们提供的产品细节页面，如果谁可以提供更好的价值，我们欢迎他们加入。

外界对我们令人激动的特质知之甚少。人们知道，我们决定同时提供领先世界的用户体验和价格最低的产品。但实现这双重目标看起来似乎自相矛盾，如果不是完全 不切实际的话。传统的百货商店面临旷日持久的权衡取舍，既要提供高端用户体验，又要提供低价产品。亚马逊如何做到两全其美？

答案就在于我们把大部分用户体验功能——比如提供无与伦比的选择、丰富的产品信息、个性化的建议和其他新软件功能——转变成固定费用。随着用户体验成本基 本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我们的营运成本占销售额的比例随着业务的发展迅速缩小。此外，依然保持变化的用户体验成本——比如运营成本的可 变部分物流成本——随着缺陷的消除也将在我们的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，带来更好的用户体验。

我们相信，我们有能力在降低价格的同时，推动用户体验这个重要问题，过去的一年证明这个战略切实可行。

首先，我们将继续推动用户体验。今年的假期就是个例子。我们向客户发送了有史以来最多的产品，我们也提供了有史以来最好的用户体验。我们的配送中心处理订单的周期时间比去年缩短了17%。最为敏感的数据–每笔订单客户满意度指标也改善了13%。

在现有的产品类别内，我们努力增加商品的选择。在美国市场销售的电子产品数量比去年增加了40%以上，我们现在提供的商品选择是大型电子产品商店的10 倍。即使在已经经营8年的美国图书领域，我们的商品数量也增加了15%，大部分是很难寻找到的和不再发行的图书。当然，我们也增加了新的商品类别。我们的 服装配饰商店拥有500多种顶级服装品牌，在开业的头60天，顾客们购买了15.3万件衬衫，10.6万条裤子和3.1万件内衣。

美国顾客满意度指数（American Customer Satisfaction Index）是最具权威的顾客满意度调查指标，今年的调查结果显示，亚马逊网站的顾客满意度为88分，创下有史以来的最高分，不仅是在线商务和零售业的最高分，也是服务业有史以来的最高分。美国顾客满意度指数：

“亚马逊网站继续展现出相当高的顾客满意度，获得了88分（增长5%），创造了服务业前所未闻的满意度水平。亚马逊的顾客满意度能够再创新高？美国顾客满意度指数的最新数据显示，这个目标的确很有可能。亚马逊提供的服务和价值定位都出现了快速增长。”

其次，在关注用户体验的同时，我们也充分地降低了价格。我们的降价范围包括各类产品，从图书到电子产品，对于购物超过25美元的订单，我们提供全年365天的超级免费送货服务（Free Super Saver Shipping）。亚马逊每个国家的网店都采取类似的优惠措施。

我们在有限的时间内对少量产品进行打折销售，每天都推出低价产品，广泛适用于整个产品范围。为了说明这一点，我们最近与几家大型知名连锁书店的图书价格进 行了对比。我们没有挑选我们销售比较理想的图书类别。恰恰相反，我们选择了这些连锁书店2002年的前100名畅销书单作为对比。这更能代表最畅销的图 书，其中有45本精装书和55本平装书，涵盖各个类别，包括文学、爱情、推理惊悚、非小说类、励志资助等读物。

我们走访了西雅图和纽约的多家大型书店，记录了100本书的价格。我们用了六个小时，在四家不同的大型书店找到了所有100本书。我们将所有图书的价格相加，得出下面几点结论：

在他们的书店里，这100本畅销书的价格总计为1561美元。在亚马逊网站，同样的100本书价格总计为1195美元，总共节省366美元，相当于23%。

在100本畅销书中，我们有72本书的价格更便宜，有25本书的价格持平，只有3本书在连锁书店的价格更低（我们随后下调了这三本书的价格）。

在100本畅销书中，只有15本书在实体书店里打折销售——其余85本书都按照定价销售。在亚马逊网站上，100本书里有76本书都打折销售，只有24本书按照定价销售。

可以肯定的是，你可能找到在实体商店购物的理由——比如说，如果你马上需要这些商品——但是如果这样做的话，你会付出更高的价格。如果你想节省时间和金钱，最好通过亚马逊网站来购物。

第三，我们低廉价格和用户体验的决策，已经体现在亚马逊实现业绩增长事实当中。今年亚马逊的净销售额增加了26%，达到创纪录的39亿美元，产品销量增长幅度更快，达到34%。我们最重要的财务指标——自由现金流达到1.35亿美元，比去年同期增加了3.05亿美元。

总而言之，对客户有益的举措也对股东有益。

今年我再次附上了1997年致股东的信件，希望现有和潜在的股东看一看这封信。尽管我们已经有所成长，互联网取得了许多进步，值得一提的是，我们经营的基本原则依然没有变化。

我们一如既往地感谢我们所有的客户，多谢他们的业务支持与信任，感谢为我们辛勤工作的每一位员工，感谢我们的股东给予的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

（注：2002年亚马逊的自由现金流为1.35亿美元，等于运营活动提供的1.74亿美元净现金减去购置固定资产的3900万美元。2001年的自由现金流为负1.7亿美元，等于用于运营活动的1.2亿美元现金减去购置固定资产的5000万美元。）

-2001年 我们始终坚持现金流为王

去年7月份，亚马逊进入到一个重要阶段。我们用了4年时间来“主攻”增长，随后又花了两年时间来减低成本。现在我们已达到了有能力平衡增长和控制成本、运 用资源和精选项目的阶段。去年7月份那场大减价就诠释这一变化，当时我们将亚马逊网站上的书籍价格大幅降价30%，甚至单本降价超过20美元。

这种“平衡”方式，在第四季度开始给我们带来回报，当季我们不光远远超过了预期的盈利目标，同时也加快我们业务的增速。进入1月，我们引入一 批新书，并且又开始了新一轮的降价。成本控制能力使得我们有能力承受降价，进而拉动业务的增长。业务增长会带来更多销量，从而分摊固定成本，减少单位成 本，反过来给我们更大幅度降价的可能性。顾客喜欢我们降价，这也对股东来说是件好事。我们希望保持这种良性循环。

第四季度我们的运营利润为5900万美元（pro forma），净利润为3500万美元（pro forma），都超过我们此前所制定的目标。遍及全球的数千名亚马逊员工都为实现这一目标努力付出过，现在，他们应该对此而感到自豪。以下是去年亚马逊所取得的成绩：

2001年销售额从2000年的27.6亿美元增加至31.2亿美元，增长13%；第四季度我们首次实现营收过10亿美元，同比增长23%；

2001年用户数由2000年的2000万增加至2500万，1999年这一数字为1400万；

2001年国际市场销售额增长74%，美国之外的市场贡献超过25%的营收。作为我们最大的国际市场，英、德两国第四季度合计运营利润为正，而对于仅仅运营一年时间的日本市场，第四季度销售额已增至1亿美元。

数以万计的小企业和个人，通过在亚马逊产品页面上展示丰富的产品详 情，向客户销售新、旧产品，他们同时从亚马逊高流量获益。我们在2000年11月份推出Marketpalce，第四季度Marketpalce上生成的 订单已占到美国市场总订单数的15%，远远超过我们的预期。

2001年我们的库存周转率由2000年的12增加至16.

更为重要的是，  由于坚持客户至上的理念，亚马逊在美国消费者满意指数中已连续第二年获得84的高分。据悉，这一数字在所有零售商和服务类公司中是最高的。

坚持用户至上的理念（Obsessover customers: our commitment continues）

2001年7月之前，亚马逊网站上已为顾客建立起多种选择性和便捷两个重要的购物体验。7月份，我们又为消费者建立起第三个重要的体验——疯狂降价。但同时，我们仍不会放松对前两种购物体验的维护。

目前，电子消费品商店中已有超过4.5万种商品（这一数字是实体商店的7倍），我们厨具类产品数量已增长到原来的3倍（在这里，你可以找到最好的品牌），我们已经推出了计算机和杂志的订阅商店，我们通过与Target和Circuit city建立战略合作关系，从而增添了更多的商品种类。

在提高便捷体验方面也有所提高，如订单更新功能（Instant Order Update），当你重复购买同一商品时，该功能就会提示（一些人忙碌中会忘记自己已经购买过相同的商品）。

同时，我们也大幅提高了自助服务功能（self-service capabilities），消费者现在很容易找到，取消，或者变更自己的订单。想要找到订单，你只需在网站上注册和认证，就可以在你的订单页上搜索任何商品。当你进入某件商品的详情页面时，页面上方会放置超链，通向你的订单页面。

我们创建了一个新的功能叫“Look Inside the Book“。用户不光可以浏览到书的封面，还也可看到它背面，索引，书目，以及部分内容。用户购买之前可以使用这一功能。该功能适用于超过20万种书目（相比，传统书店仅能提供10万种书目）

最后一个例子，我想说的是，我们为改善用户体验而做出的努力，一定程度上也将成为改善可变成本的巨大推动。从亚马逊成立之日起，我们就尽量避免失误和错 误，并且我们在这方面越来越管控的好，尤其是去年我们做的异乎寻常的优秀。从根源减免错误，不仅为我们节省金钱，也为用户节省时间。

我们用户特权（consumer franchise）是我们最有价值的资产，我们将通过创新和努力工作来培育它。

投资框架（An investment framework）

在每年致股东信中，我都会附上1997年那份，帮助投资者判断投资亚马逊的决策是否正确，以及帮助我们来判断公司是不是仍在寻求最初的目标和价值。

在1997年那份信中，我写到：“当我们被迫在优化GAAP会计报表和最大化未现金流二者做出选择时，我们选择了后者。”

为什么要以现金流为重呢？因为每股股票代表了一份公司未来现金流，跟其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司长期股价。

如果你能很确信地知道一个公司的未来现金流和它的未来流通股数量这两件事，你很可能已经对这家公司目前的市场价值有了较深认识。（合适的贴现率也是非常重 要的，如果你清楚未来现金流，你就很容易判断出应使用什么样的贴现率）。这不是一件容易的事，但你可以通过检查公司之前的表现，以及查看这家公司模型中的 杠杆率，来对其未来现金流做出预测。对一家公司在外流通股的数量的预测，还需要你对公司授予员工期权数，或可能出现的资本交易等项目做出预测。最后，你对 每股现金的判断，将会帮助你决定愿意以多高的价格投资该公司股票。

我们期望公司可以控制好固定成本，及其他的数额较大的投资，我们相信未来几年，亚马逊将产生稳定的自由现金流，2002年的目标将反映这一点。正如我在1 月份公布第四季度的财报时所讲的那样，我们计划今年产生正的运营现金流，从而获得自由现金流（包括7500万美元资本支出计划），未来12个月的公司净利 润大体应该会和未来12个月现金流趋势保持一致。

限制流通股数意味着增加每股现金流和股东的长期价值。我们现阶段的目标是，未来五年将员工的股票期权净摊薄控制在3%的年均水平（可能有些年份会高，有些年份会低）。

致力于股东的长期回报

正如我们此前所说的，我们坚信，股东的长期利益和用户利益紧密联系在一起。如果我们努力方向对了，现有客户的重复消费率将提升，新增用户数量会提升，公司现金流也会增加，股东的长期价值随之而增加。

最后我想说的是，我们一直都致力于通过提升用户价值，进而提升投资收益的方式，来扩大我们在电商领域的领导地位，离开其中任何一方，我们都不可能成功。

走进2002年，我非常高兴的告诉大家，我对亚马逊的热情比以往任何时候都要高。未来的创新要远多于曾经，我们正接近于呈现出亚马逊业务模式带来的运营杠 杆，能与全世界非凡的亚马逊团队一同工作着，我倍感幸运和感激之情。我们的股东们，感谢你们的支持、鼓励、和冒险，如果你同时是我们的顾客，那请再次接受 我们的感谢！

-2000年 我们借技术进步来减少成本、拉动增长

2000年的资本市场，对于许多人来说，当然也包括亚马逊股东，是残酷的一年。从我上一封信到现在，公司股价在一年的时间里已下跌超过80%。但是不管以何种标准来衡量，此时亚马逊所处的地位，跟以往任何时间比都更加有利。

2000年我们客户数由去年的1400万增加至2000万；

2000年我们的销售额由去年的16.4亿美元增至27.6亿美元；

2000年第四季度公司运营亏损率（Pro forma ）由去年同期的26%减少至6%；

2000年第四季度亚马逊美国市场的运营亏损率（Pro forma ）由去年同期的24%减少至2%；

2000年每客户平均花费相比去年增长19%，达到134美元；

2000年公司毛利润由去年的2.91亿美元增至6.56亿美元，增长125%；

2000年第四季度有近36%的消费者（美国市场）光顾过我们非BMV（BMV：图书、音乐和视频）商店，如电子、工具、厨具等；

2000年国际市场的销售额由去年1.68亿美元增至3.81亿美元；

2000年第四季度我们帮助合作伙伴Toysrus.com 完成了1.25亿美元玩具和视频游戏的销售额。

截止2000年末，我们的现金和有价证券由去年年底的7.06亿美元增加至11亿美元；

更为重要的是，我们推行的顾客至上的服务理念，使得我们在美国消费者满意度指数中获得了84的高分。据悉，这一数字在服务类公司中是最高的。

因此，如果公司目前的处境要比去年好很多，那么，股价为什么会比上一年低很多呢？

著名投资人本杰明·格雷厄姆 说过，股市从短期来看是“投票机”，从长期来看则是“称重机”。 很明显，繁荣的1999年使得市场上中出现了很多“投票“行为，但我们是一家想要获得市场”称重“的公司。从长期来看，我们以及其他所有公司都需要成为这样的公司。与此同时，我们也将努力把公司打造更具“重量”。

你们当中有很多人听说过我讨论“大胆赌博“（bold  bets）这事吧，我们曾经“大胆赌博”过，包括对电子产品、无线技术、以及如living.Com和pets.Com（两者都在2000年关闭）这类电商网站的投资，我们未来仍将继续这么做。作为亚马逊重要的股东，我们同样都遭受了不小的损失。

我们做这些投资是因为我们知道，我们不能在短期内进入这些细分市场，因此，我们热衷于互联网“圈地运动”（land rush）。事实上，这种“圈地”模式在1994年以后的几年中对公司决策起到非常重要的帮助。但现在我们认为，在过去2年中，它这种方式的效用已渐渐消失。回过头来看看，我们确 实远远低估了进入这些细分领域所需要的时间，也低估了一家单品类电商公司要完成这种规模时所遇到的困难。

在线销售（相同于传统零售）是一个高固定成本，低可变成本的规模经营模式，这也使得公司很难发展成为一家中等规模的电商公司。如果pet.Com和living.Com能长期获得资金支持，或许他们就能够拥有足够多的客户来实现规模效应。但当资本市场关闭了互联网公司的融资大门时，这些公司别无选 择，只能关闭。如果我们将自己的钱投到这些公司中，试图延长他们的生命线，那将是一个更大的错误。

未来：摩尔定律并不适用于房地产（Future:Real Estate Doesn’t Obey Moore’s Law）

展望未来，你们有什么理由不看好电商和亚马逊呢？

消费者网购体验的不断提高，将推动这一产业的增长以及吸引更多的消费者。宽带、硬盘空间以及处理能力大幅提升后，对创新的驱动，又反过来推动消费者体验的提升。

处理能力性价比每18个月就会翻倍，硬盘空间性价比每12个月就会翻倍，宽带性价比每9个月会翻倍。依照这一速度，亚马逊在保持每位客户宽带成本不变的情 况下，将会在未来五年使每位消费者分摊的宽带容量扩至60倍。同样，硬盘和处理能力性价比的提高也将会使公司将网站做的更加人性化。

在实体店中，零售商将继续使用技术来减少成本，但他们不会改变消费者体验。我们同样使用技术来减少成本，但更大的影响就是，使用技术来拉动用户的增长和营收的增长。我们相信最终在线销售将占到零售业15%的份额。

尽管现在下定论还为时过早，但我们有足够的证据来证明。亚马逊今天是一个独特资产：我们有自己的品牌，有客户关系，有技术，有仓储物流设施，有财务优势，有亚马逊人，有在这个新兴行业中保持领先和建立一个伟大和永恒公司的决心。以用户至上是我们未来仍继续要做的。

2001年将成为公司发展的史上重要的一年。跟2000年一样，今年的重点是“专注”和“执行”。作为第一步，我们已经确立了在今年第四季度实现运营利润 的目标。尽管我们还需要做大量工作，也不能保证完成目标，但我们已制定了计划来促成这一目标，这是我们的重中之重，公司中的每一个人都将致力于实现这一目 标， 我期待明年向各位讲述我们所取得的进步。

按照惯例，我们为亚马逊的新股东们附上了97年的致股东的信。每走过一年我们都会觉得很有趣，因为我们所坚持的东西几乎从未改变。我特别推荐你阅读“关于长期投资价值“那部分内容。

亚马逊感谢我们的用户，谢谢你们的对我们业务的支持和信任，也要谢谢辛勤工作的员工们，以及谢谢股东们的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

-1999年 我们始终坚持长期投资价值

4年半时间里，我们收获了惊人的成果：用户超过1700万，遍及全球超过150个国家，并建立了全球领先的电商品牌和平台。

在未来几年时间里，互联网将覆盖数百万新用户，在全球电商持续发展的浪潮中，我们将持续受益。随着网购体验的不断改善，消费者对网购模式的信任，将进一步带动电子商务的发展。如果我们努力的方向正确，我们将以独特的优势吸纳这些因用户，并因此而受益。

回顾1999年（ARecap of 1999）

销售额从1998年的6.1亿美元，增加至1999年的16.4亿美元，增长169%；

新增用户1070万， 累计用户数从620万增加至1690万；

1999年第四季度顾客重复消费率超过73%，高于1998年同期的64%；

目前，亚马逊网站为全球消费者提供了多种多样商品。而2年前，公司 全部营收都来自亚马逊书店业务。现在，在亚马逊书店业务仍保持强劲增长势头的同时，其他业务合计贡献了超过了50%营收。1999年我们发展的主要业务包 括：亚马逊拍卖，ZShops，玩具，电子消费品，家居装饰、软件，视频游戏，支付，无线业务—AmazonAnywhere。

我们不仅在原有领域中享受很高的声誉，例如图书，我们的新开店铺同 样受到好评。亚马逊玩具店因专注于特定领域，目前已取得了多项骄人成果：在MSNBC调查中，我们被评为最佳网上玩具店。在ForresterResearch调查中，我们被选为最佳网上玩具店。在消费品报告中（针对玩具类产品），我们获得最佳电商品牌称号，这些成就都击败了 大批多年从事这一领域的竞争对手。

1999年美国本土之外的销售额为3.58亿美元，占比22%。 在英、德两国市场，我们新增添了音乐、拍卖和ZShop业务。事实上，在欧洲最受欢迎的在线零售商店拍命中，Amazon.co.uk,Amazon.de,以及Amazon.com分别位居第一、第二和第三的位置。

在不到一年的时间，我们将全球物流中心由30万平方英尺扩大至超过500万平方英尺。

我们仅用了三个月时间就使营收增长了90%，并保证99%的节假日订单能及时发货，其中部分原因归功于我们物流能力的提升。我们可以肯定的是，目前还没有那一家营收过10亿美元的公司，能在短短三个月时间使其营收增长90%。

为了能使公司成为行业标杆，打造世界级的用户体验，以及保持惊人的增速，亚马逊的每一位员工都在努力工作着，对拥有这样的员工我感到很自豪。如果你们当中有人想要对这支非凡的亚马逊团队表达你们的谢意，欢迎你们随时发邮件至jeff@amazon.com。我将对这些邮件进行整理，然后将他们寄到公司去。我对此将不胜感激（另一方面，我也会看到是否有人会去读这些信件）。

1999年，我们将继续受益于这种精简高效（capital efficient）的商业模式。由于不需要建立实体店和其各自的仓储，这种集中式管理的物流模式，使我们在仅花费2.2亿美元库房和3.18亿美元设备，便可收益超过20亿美元的年销售额。在过去5年中，我们累计仅使用了为6200万美元的运营现金。

你拥有什么？（What Do You Own?）

最近，我在斯坦福大学校园演讲时，有一名年轻女子接过话筒问我：“我持有100股亚马逊公司股票，这代表我拥有什么呢？“

我当时就震惊了，此前我们从来都没听说过这种说法，至少没有说的这么直白。你拥有什么呢？你拥有全球领先的电子商务平台的一部分。

亚马逊平台由品牌、客户、技术、物流，电商专家、以及一个具有创造力的、并热情服务、于用户的棒极了的团队。我们在2000年初拥有1700万用户，客户 至上的服务理念、最好的电子软件系统、按需建造的物流及用户服务中心都享誉全球。我相信，我们已经达到了一个临界点——即跟其他任何一家公司比，我们的平 台可以使我们以更快的速度来推出新品、并提供更为优质的用户体验，承受更低的边际成本，以及获得更大的成功机会，更快的走向规模经济并取得盈利。我们的使 命就是，通过这个平台来打造全球最大的、用户至上的公司，使用户在这个平台上可以找到他们想要买的任何东西。当然，我们也不是孤军奋战，我们将会和数千家 规模各异的供应商合作。我们将聆听客户的心声，以他们的需求为出发点不断创新，为客户提供个性化的店铺设计，从而持续赢得他们的信任。显然，我们如果充分 利用好这个平台，它将给我们带来巨大的机会，同时给我们的用户和股东带来价值。尽管存在着许多风险和复杂性，但我们将致力于向此目标努力。

2000年目标（Goals for 2000）

2000年亚马逊有6大目标：1）实现用户数的增长，并增强与他们的关系；2）继续扩大我们产品和服务种类；3）提高公司各业务的运营水平；4）进行国际 市场扩张；5）扩大我们的合作项目；6）更为重要就是，为实现公司各业务盈利的目标继续努力。我们将会为每个目标而努力付出。

增加用户数并增强用户关系

在吸引新用户方面，我们将继续加大投资。在过去5年时间里，尽管我们取得了不可思议的成就，但这仍然是电商发展史的Day 1，产品品类形成过程还处于早期阶段，许多用户还是首次来尝试这种新的购物关系。我们必须努力来增加网购用户数和他们所购买产品的种类，提高他们的购物频率和他们购物时对亚马逊网站的满意度。

增加产品和服务种类

我们一直在努力打造一个平台，满足用户在任何时候，任何地点找到他们想要买产品的需求。我们所推出的每种新品和服务将会使我们拥有更为广泛的用户群，同时也会增加他们来我们网店购物的频率。用户购物频率越高，我们将他们转化为回头客所花的时间、精力以及营销投入就会越少。

进一步来讲，随着我们的业务的扩张，每个新店都已建立了优秀的团队，来提供同类当中最优的产品和服务。每家新店都向用户展示了亚马逊用户至上的理念。此外，每种产品和服务的增加，要求我们在物流、客服、技术、品牌方面的增加投入，从而提升我们的利润。

出色的运营

我们来讲，卓越的运营水平包括：持续提高用户体验，提升我们所有业务的生产率、利润率、效率以及资产流动速率。

通常，实现这些目标的最好的办法就是使各个环节相互促进。例如，高效的配送效率将增加商品配送次数，反过来减低用户服务成本；而提高用户的体验，建立品牌，又会降低获取和维护用户的成本。

2000年，我们整个公司将把工作重点放在提高各业务的运营水平上面。全球领先的客户体验和运营水平，保证了亚马逊更快的增速和更高的服务水平。

国际市场扩张

我们认为，美国本土之外用户对网购的需求要大于美国国内用户。依托于我们在这些市场的平台，亚马逊在打造成为全球领先的零售商方面将会拥有很大优势。我们 在全球拥有较强的品牌认知度、销售和用户。在过去5年时间里，亚马逊足迹已遍及全球超过150个国家，我们很高兴看到，亚马逊英、德两店开了个好头，他们 已分别进入了当地排名前十网站的榜单和成为国内第一电商品牌。未来一年，我们的用户和股东将会看到亚马逊继续扩张的步伐。

扩大我们的合作关系

借助我们的平台，我们可以为合作商，如drugstore.com带来巨大的价值。实际上，按以往的经验，亚马逊网站为合作商户提供了最高效的平台。在许 多领域，合作是我们快速扩张网店最好途径。需要指出一点的是，能否保证用户体验，是我们选择是否与商户合作时，唯一要参考的重要标准。我们是不会选择同那 些无法像我们一样，为用户提供热忱服务的合作对象的。

我们喜欢这样合作关系，因为他们满足了用户、也满足率商户，同时令我们的股东、你们和我们满意。

推动各业务实现盈利目标

我们制定的所有重要目标，都有助于我们建立最佳的投资回报，以及长久的专营权。因此，从某种程度上来讲，盈利时实现这些目标的基础。今年，我期望能大幅改 善公司的盈利水平、减低产本、提高生产率效率，提高我们对固定和运营成本的管理水平，提升我们在产品种类和价格管理方面的专业性。

今年我们陆续推出的产品和服务将依托于我们的平台，因此我们的投资曲线会稍有放缓，各个业务的盈利时间将会缩短。

关于远期投资价值（It’sAll About the Long Term）

在1997年致股东信中，我详述了我们长期投资策略，我们依旧为亚马逊的新股东们附上了97年的信。你可以去读读“关于长期投资价值“那部分内容，它将成为你判断亚马逊是否为你所想要投资那类公司的最好方法。正如我所说的，这不一定是至理名言，但却是我们的信条。

临近结尾，我还有最重要的一点要讲：目前的网购体验还很差，能吸引1700万用户已经是很不错的了，但是未来网购体验将会越来越好。宽带的增加将会提高网 页浏览速度并使内容丰满。实现“随时随地”的购物体验是我们下一个要改进的目标（我希望这样做能吸引更多的人在家里购物，而不是在办公室），未来无线设备 也将会大幅增加。于此同时，尽管现在规模还很小，但我们非常高兴能参与这个数万亿美元的市场，我们为此倍感幸运。在这一领域，我们拥有无限的发展机会，我 们每天都在改进所部署的基础设施技术，做到这一点可不一般啊。

按照惯例，亚马逊感谢我们的用户，谢谢你们的对我们业务的支持和信任，也要谢谢辛勤工作的员工们，以及谢谢股东们的支持和鼓励。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

-1998年 与优秀的人共事，人生苦短，非如此不可

过去三年半的时间是令人振奋的，我们的用户数累计达到了620万，1999年公司营收运转率将达10亿美元（“revenue run rate”通常指，若当前运营状况没发生很大变化，公司对未来12个月的营收预期），并在美国推出了音乐、影视以及礼品店。同时，我们也在英国和德国两地开设新店，并在近期推出了亚马逊拍卖（Amazon.com Auctions）。

我们预测，未来三年半时间会更加令人振奋。我们正在努力打造一个可以使数千万用户来寻找、发掘自己想买的东西的平台。这是互联网发展萌生的第一天（Day 1）， 如果我们能很好地执行了自己的商业计划，它也将会成为亚马逊萌生的第一天。鉴于此前所发生的一切，想要实现这一目标并不容易，摆在我们面前的机会和风险都 要比过去大。我们必须做出更为明确而审慎的选择，其中一些可能看起来会很“大胆“且”不寻常“。我们希望，其中一些选择能最终获得成功。当然，有些也会失 败。

回顾1998年（A Recap of 1998）

专注于用户体验帮助我们在1998年取得十分大的进步：

销售额由1997年的1.48亿美元增加至1998年的6.1亿美元，同比增速为313%；

累计用户数由1997年底的150万增加至1998年底的620万，增长超过300%；

不仅新增用户增速惊人，亚马逊网站的重复购买率由1997年第四季度的58%增加至1998年第四季度的64%。

我们产品扩张的第一步—亚马逊音乐店，在上线第一个季度后，就成为了行业领先的在线音乐零售商。

我们将Amazon.co.uk和Amazon.de 塑造成为英德两国市场上领先在线书店，1998年第四季度，亚马逊英国和德国店第四季度的销售额环比增长近四倍。

在推出亚马逊音乐店后，1998年11月我们又相继推出了影视和礼品店 ，我们仅仅用了6周的时间就成为行业领先的在线视频商。

1998年第四季度，亚马逊25%的销售额来自Amazon.co.uk, Amazon.de, 以及亚马逊网站上新提供的音乐、影视、礼品销售几项新起的业务。

我们通过创新，如一键购物（1-Click Shopping）、销售排行（store-wide sales rank）、礼品点击（Gift Click）、以及即时推荐等来大幅改善用户体验。

1998年公司的营收和客户增长，以及如何确保1999年的持续增长，将依赖于我们基础设施的扩张。

1998年公司员工总数由600左右增加到超过2100，公司管理层队伍不断壮大。

我们在英、德两国建立了物流和客户服务中心。在1999年初，我们宣布在Fernley, Nevada租赁了一个面积达323，000平方英尺的高效的物流中心，这将会使我们目前物流能力翻番，同时也会使进一步提高我们配送服务速度。

库存由1998年初的900万美元增加至年末的3000万美元，库存的增加提高了我们的产品供应能力。与此同时，我们也可通过从制造商那边直接采购的方式，来降低成本。

我们的现金和投资余额目前已超过15亿美元（其中包括了1998年5月发行的高息债以及1999年发行的可转债），这在很大程度上增强了我们的财务实力和保证了公司战略的灵活性。

热衷于投资并精简高效（cash-favoredand capital efficient）的商业模式，带给我们成长，对此我们 感到很幸运。我们不需要建立实体店和为分别为它们建设库房，亚马逊集中管理的仓储物流模式，可以使我们在仅仅投入3000万美元厂房和3000万美元设 备，便可获得10亿美元的销售额。在1998年，我们共产生了3100万美元的运营现金流，这一数字要比我们固定资产总值多2800万美元。

我们的客户（Our Customers）

我们力图建立一个全球最大的以客户为中心的公司。我们坚持这一理念——用户是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必须名副其实，不能倒过来。我们的客户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并能够口碑相传，是因为，我们这里的选择多，操作简单，价格低并且 服务好。

但我们不能自满而懈怠。我经常提醒员工们每天早上起来后要有危机感。我们担心的不是竞争，而是我们的客户。用户成就了我们，他们与我们息息相关，我们要对他们负很大的责任。我们希望他们始终保持着对亚马逊的忠诚度，除非谁能提供更周到的服务。

我们必须不断坚持改进、探索、创新。我们喜欢做开拓者，这就是亚马逊的DNA，我们需要这种开拓精神带给我们成功，因此，这非常好。不断的创新和和坚持以 用户体验为核心，使得我们与众不同，对此我们感到很自豪。我们在1998年的所做的一切就反映了这一点：跟亚马逊美国书店一样，音乐、影视、英国和德国新 店都成为了最好的产品。

努力并乐于工作、成就历史（Work Hard, Have Fun, Make History）

如果没有非凡的人才，在互联网行业中是不可能取得如此成就的。但创造历史并不是一件容易的事，我们现在拥有2100名聪明、勤快、热情的员工，他们将服务客户视为己任。设置较高的人才招聘门槛，在过去以及今后仍将成为亚马逊成功的一个重要因素。

招聘期间，我们要求应聘者在做决定之前考虑下面三个问题：

你钦佩这类人吗？（Will you admire this person?） 仔细想想你生命中令你钦佩的人，他们可能是你学习的榜样。对于我来说，我总是努力与我所钦佩的人打交道， 我鼓励员工也去这样做。

这个人能提高团队的效率吗？（Will this person raise theaverage level of effectiveness of the group they’re entering?）我们招聘人才的标准还会继续提高。 我要求应聘者设想公司未来五年发展情况。从这一点来讲，亚马逊所有员工都应该说：“现在的标准太高了吧？”，我很高心自己能进入亚马逊。

这个人在哪些方面是superstar？（Along what dimension might thisperson be a superstar?）亚马逊员工中有许多人都身怀绝技，拥有独特的兴趣爱好和想法，这些都可以活跃我们的工作气氛。我知道某员工曾是1978年的“全国拼字比赛”冠军。 我想，尽管这些可能在平时用不到，但如果你偶尔在大厅里拦住她，挑战他，必将活跃工作气氛。

1999年目标（Goals for 1999）

我认为未来整个电商的机会是巨大的，1999年将会成为重要一年。 尽管亚马逊已经建立了一个领先地位，但可以肯定的是，行业竞争将会进一步加剧。我们将加大投资来打造一个拥有数10亿美元营收，上千万用户的高效运营平台。

尽管这种投资成本很大，同时存在诸多不确定性。但我们认为，这些投资将会给用户提供最好的端对端体验，为投资者带来低风险的长期价值。

1999年的计划可能不会超出你的预料：

物流能力：  我们打算建立一个庞大的物流中心来保证用户所需的订单，并实现快速与产品库存对接。

系统能力：我们将提升我们的系统能力，来匹配业务增长。系统团队的艰巨任务包括：扩大系统容量来满足短期业务增长、针对数十亿美元营收规模和数千万用户来调整系统，为新业务和创新建立新功能和系统，提高运营能力和效率。

品牌保证：  相对于其他线下零售商来说，亚马逊现在还是一个规模较小的年轻的公司。在这个重要时期，我们必须确保建立更广范、更强的客户关系。

扩大产品和服务种类：1999年我们将继续增加产品和服务种类，并推出新业务。亚马逊拍卖是我们最近推出的新服务。如果你们当中有人还没有体验过这种新服 务，我建议你们赶紧去试试。作为亚马逊的用户，你可以同时去“拍“或”卖“。作为卖家，你将会获得800万亚马逊在线资深用户。

我们通过推出新产品和服务、扩展新区域以及收购来丰富我们的业务。我们计划在团队、工作流程、沟通以及人员发展方面增加投入。这种方式的规模发展是我们计划中最具挑战，最难的部分。

亚马逊在过去几年中已经取得了巨大成就，但未来我们要走的路还很长。我们很乐观，但我也知道，我们必须时刻保持紧迫感。激进的对手、扩张而带来的增长挑战和执行风险，为扩大市场机会而追加投资等等，都是我目前面临的挑战。

在这份信中，我想说的最重要的事情已经在去年的信中说过了，也就是我们的长期投资计划。我们为新股东（今年我们打印了超过20万份信，去年我们打印了13 份）准备了1997年致股东的信，并附在这封信的后面。我希望你能再去读读小标为“注重长远价值“那部分内容。你可能会想多读几遍，以确保亚马逊是你理想 的投资标的。我们并不认为这是至理名言，但我们只是认为，这是属于我们自己的信条。

谢谢我们的用户、股东，以及那些为了打造一个伟大的、永恒的公司而每天热情工作的员工。

杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

-1997年 成为长期主义者

亚马逊在1997年取得了许多里程碑：到年底，我们服务的顾客达到了150万，营收增长了838%，达到了1.478亿美元，并且在非常激烈的市场竞争下，继续扩大市场领导地位。

但是这只是互联网的Day 1，如果我们执行的好，对于亚马逊来说，也只是刚刚开始。如今，电子商务为顾客节省了开支和宝贵的时间。未来，通过“个性化”，电子商务将加速这个特殊的 发现进程。亚马逊将利用互联网为客户创造真正的价值，同时希望建立一种经久不衰的专营权利（enduring franchise），不管是对于已经建立的市场甚或更大其它市场。

我们为那些具有丰富资源的卖家提供了网络商机，对于买家，这 则是一个全新的网络交易平台，这将是一个大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速的形式演化。很多卖家已经通过网络信用支付将其业 务搬到网络上，并且致力于持续的资源投入，以获得关注、流量以及销售业绩。我们的目标就是尽快强化并拓宽自身目前的市场地位，为进入其它新的电子商务领域 做好准备，我们将自己定位的巨大市场视作长期持续的机会，这种战略并非没有风险，它需要严肃认真的资源投入，需要强大果断的执行力，以对抗那些已经建立起 强大专营权利的所谓领导者。

所有的都将围绕长远价值展开（It’sAll About the Long Term）

我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市 场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。

我们所做的每一个决策都将持续影响到我们所专注的领域。一开始，我们就将我们的市场领导地位指标化：客户增长率，收益率，客户愿意再次购买意愿程度，以及我 们的品牌力量。为了建立一个持续强大的专营权，我们在拓宽客户基数，强化品牌认同度以及基础设施方面投入了巨大资源，并将继续专注投资。
基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实您们的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留的专注于客户至上的理念：

我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。

我们将继续优化我们的项目评估机制，分析投资决策的有效性，果断抛弃那些不能提供相应回报的项目，而对于那些运作良好的项目追加投入。同时，我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。

我们将毫不犹豫的进行投资那些有助于提升我们市场领导力的机会。这个过程中，可能会让我们付出一定损失，但是我们会从每一个案例中汲取有价值的东西。

如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。

当我们在做大胆的投资决策（竞争压力可行性范围内）时，我们会与您们分享我们的战略决策流程，以让您们评估这样的长期投资决策是否理性。

我们会非常努力的工作，并保持优化并精简开支的文化。我们理解对于成本管控这种文化进行强化的重要性，特别是对于那些处于净亏损的项目。

我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的增长关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信，一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。

我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺极富能力的人才战略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知，能否吸引并留住那些极具创造力的团队，这些员工都必须乐于担任企业的主人。

关注客户需求（Obsess Over Customers）

一开始，我们就专注于为客户带来价值。但我们意识到Web仍然是the World Wide Wait的状态。因此，我们开始为客户提供一些他们无法从其他途径获取的物品，并开始向他们提供图书销售。我们能够为客户提供比实体书店更丰富的选择，使 其在随时随地便于搜索、浏览。我们坚持提升购物体验，并于1997年很大程度上对我们的线上书店进行优化改进。亚马逊目前能够提供优惠券、“1- Click”购物（亚马逊的“一次点击”技术可使某一网上商店的回头客只需用鼠标点击一次便可以完成商品的购买，这样顾客就不用再次输入信用卡卡号以及个 人信息）、更多评论、内容、浏览选择、以及产品推荐等多种功能。同时，降低售价，更大程度上提升顾客价值。口碑（word of mouth）是我们吸引用户最有利的工具，我们也非常感激顾客给予我们的信任。重复购买和口碑，共同铸就了亚马逊在在线图书市场的领先地位。

1997年，亚马逊取得了突出的成绩：

销售额从1996年的1570万美元，增至1.478亿美元，同比增速高达838%。

累计用户账户由18万增至151万，同比增速为738%。

重复购买率由1996年Q4时的46%，增至1997年Q4时的58%。

据MediaMetrix统计，亚马逊网站的用户使用率（Audience Reach指在某个月使用某一特定搜索引擎的用户在总Internet用户中所占比例）排名由90名，升至20名。

我们和AmericaOnline, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, Prodigy等，都建立了长期战略合作关系。

基础设施建设

1997年，为了配合我们快速增长的流量、销售、以及服务水平，我们努力扩大了公司基础设施：

亚马逊的员工从158人大幅增至614人，管理团队也进行了扩充。

仓储物流中心从之前的5万平米扩充到了28.5万平米，其中包括我们西雅图的设施扩充了近70%，以及11月份在特拉华州建立的第二个仓储中心。
年底，我们的库存增加到了20万种，这使得我们的服务能力有所提升。

我们的现金及投资余额在年底达到了1.25亿美元， 得益于1997年5月份亚马逊IPO以及银行的7500万美元贷款。充裕的资金保证了我们战略执行过程中更具灵活性。

我们的员工

过去一年的成功是我们这群极富创造力、聪明能干的员工团队共同努力的结果，我为自己是其中一员感到非常的自豪。打造一个高标准、高质量的招聘流程体系，是我们一直以来并将长期坚持的一项工作，因为这是亚马逊将来成功道路上最为重要的一个元素。

在这里工作并不那么容易，当我面试求职者时，我对他们说，“你可以长时间工作、或者非常努力的工作，或者高效率工作，但是在亚马逊，这一切都很重要，缺一不 可”，但是我们会努力建立一些非常重要的工作方法，特别是关系到我们客户的内容，甚至是我们可以给我们的孙子们讲的一些东西，这一切并不容易。但是幸运的 是，我们拥有这样一群乐于付出、拥有牺牲精神并极富激情的团队，是他们打造出了今天的亚马逊。

1998年的目标

怎样通过电子商务和网络交易为我们的客户创造新的价值，我们目前或许是个新手。我们的目标仍然是巩固并努力拓展我们的客户群体，以及提升我们的品牌知名度。 这需要我们加大对系统及其它基础设施的持续投入，以便为我们的客户提供更便捷、更多选择的服务。我们计划将音乐纳入我们的服务内容，并且随着时间的推移， 我们相信其它一些产品也将会是我们谨慎的投资对象。我们也相信，提升海外客户的服务能力，包括缩短配送时间，以及增强更好的客户体验等，将给我们带来巨大 的机遇。确切的说，一个对我们目前最具挑战性的难题，不是寻找新的商业扩展途径，而在于如何划分我们投资的优先级顺序。

相较于亚马逊刚刚建立之日，我们现在对电子商务了解的更加透彻一些，但是我们仍然有很多东西需要学习。尽管我们对未来充满了信心，但是我们必须时刻保持警惕性。在 实现我们长期愿景的路途中，我们将面对如下一些困难及挑战：那些激进的、有能力的、资金丰富的对手；业务增长的挑战与运作风险；产品与市场扩充所带来的风 险；扩张中不可避免的长期投资。

然而，正如我们一直所强调的，总体来看，网络书店，以及电子商务将会被证明是一个具有巨大机会的庞大市场，而且很多企业都极有可能从中获取巨大收益。我们对我们目前所做的一切感到非常满意，也对我们将来要做的事情感到兴奋。

1997年是非凡的一年。亚马逊向我们所有的客户表示感谢，感谢他们的业务支持与信任，感谢所有辛勤工作的每一位员工，同时要感谢我们的股东，今天的成功离不开你们的支持与鼓励。

杰弗里·贝索斯
亚马逊公司创始人、首席执行官

第三部分：阶段性成果

1994年7月5日，分析师出身的贝佐斯创建了亚马逊，主营业务是网上卖书，1997年5月16日，成立仅三年多的亚马逊在纳斯达克IPO，发行价18美元（复权后1.5美元），融资5400万美元，市值约4.3亿美元。

据报道，亚马逊的IPO被认为是不合寻常的，普遍不被看好，原因有三：

1、那时许多投资者坚信，亚马逊公司的模式就是一个笑话—一个没有任何准入门槛的网上书店，注定很快会倒闭；

2、IPO的投资银行选的让人费解。不是摩根斯坦利和高盛这样的知名投行，而是一家之前从未听说过的叫DMG Technology Group的投资公司，它由硅谷传奇银行家FrankQuattrone掌管；而Quattrone刚从摩根斯坦利跳槽到此，而且亚马逊是他赢得的首个大 项目之一；

3、是亚马逊掌门人贝索斯的经营哲学。1997年贝佐斯致股东信强调关注公司长远价值，这与那时很多公司痴迷于满足股东的短时间利益需求相悖。参考《14年前贝索斯曾告诉我们如何颠覆世界》

此后，每年贝佐斯致股东信中都会附录1997年的这封信，强调亚马逊致力于公司长远价值的经营理念。虽然自上市以来的15年股价起起落落，也曾经因为“烧钱”被投资者痛斥，但是现在市值接近千亿美金，给投资者的回报率超百倍。

现在的亚马逊已经成长为一个巨无霸公司，2011年营收高达480亿美元，净利润6.3亿美元，回顾下1997年亚马逊上市时期的财务状况，对比今天的亚马逊，或许能更好的理解亚马逊这15年的成就。

1995-1997年亚马逊财务简析：

营收爆炸式增长：1995年，刚刚成立的亚马逊年营收只有51.1万美元，1996年增长2981%至1574万美元，1997年增长838%至1.47亿美元；

低毛利率：亚马逊这个阶段主要业务是线上卖书，毛利率大概维持在20%；

巨额亏损：虽然营收增长迅猛，但是当时互联网刚刚兴起，电商属于刚刚才有的行业，亚马逊网上卖书的生意巨亏，1995-1997市场营销和仓储物流费用分别 为20万、608万、4007万美元，占总营收分别高达39.1%、38.6%、27.2%，这三年的运营亏损分别是30.4万、644.3万、3260 万美元，运营亏损率分别是-59.49%、-40.91%、-22.05%。

 

杰夫·贝佐斯：善良比聪明更重要

在我还是个孩子的时候，夏天总是在德州祖父母的农场中度过。我帮忙修理风车，为牛接种疫苗，也做其它家务。每天下午，我们都会看肥皂剧，尤其是《我们的岁月》。

我的祖父母参加了一个房车俱乐部，那是一群驾驶Airstream拖挂型房车的人们，他们结伴遍游美国和加拿大。每隔几个夏天，我也会加入他们。我们把房车挂在祖父的小汽车后面，然后加入300余名Airstream探险者们组成的浩荡队伍。

善良比聪明更难

我爱我的祖父母，我崇敬他们，也真心期盼这些旅程。那是一次我大概十岁时的旅行，我照例坐在后座的长椅上，祖父开着车，祖母坐在他旁边，吸着烟。我讨厌烟味。

在那样的年纪，我会找任何借口做些估测或者小算术。我会计算油耗还有杂货花销等鸡毛蒜皮的小事。我听过一个有关吸烟的广告。我记不得细节了，但是广告大意是说，每吸一口香烟会减少几分钟的寿命，大概是两分钟。

无论如何，我决定为祖母做个算术。我估测了祖母每天要吸几支香烟，每支香烟要吸几口等等，然后心满意足地得出了一个合理的数字。接着，我捅了捅坐在前面的祖母的头，又拍了拍她的肩膀，然后骄傲地宣称，“每天吸两分钟的烟，你就少活九年!”

我清晰地记得接下来发生了什么，而那是我意料之外的。我本期待着小聪明和算术技巧能赢得掌声，但那并没有发生。相反，我的祖母哭泣起来。

我的祖父之前一直在默默开车，把车停在了路边，走下车来，打开了我的车门，等着我跟他下车。我惹麻烦了吗？我的祖父是一个智慧而安静的人。他从来没有对我说过严厉的话，难道这会是第一次？还是他会让我回到车上跟祖母道歉？

我以前从未遇到过这种状况，因而也无从知晓会有什么后果发生。我们在房车旁停下来。祖父注视着我，沉默片刻，然后轻轻地、平静地说：“杰夫，有一天你会明白，善良比聪明更难。”

选择比天赋更重要

今天我想对你们说的是，天赋和选择不同。聪明是一种天赋，而善良是一种选择。天赋得来很容易——毕竟它们与生俱来。而选择则颇为不易。如果一不小心，你可能被天赋所诱惑，这可能会损害到你做出的选择。

在座各位都拥有许多天赋。我确信你们的天赋之一就是拥有精明能干的头脑。之所以如此确信，是因为入学竞争十分激烈，如果你们不能表现出聪明智慧，便没有资格进入这所学校。

你们的聪明才智必定会派上用场，因为你们将在一片充满奇迹的土地上行进。我们人类，尽管跬步前行，却终将令自己大吃一惊。我们能够想方设法制造清洁能源，也能够一个原子一个原子地组装微型机械，使之穿过细胞壁，然后修复细胞。这个月，有一个异常而不可避免的事情发生了——人类终于合成了生命。在未来几年，我们不仅会合成生命，还会按说明书驱动它们。

我相信你们甚至会看到我们理解人类的大脑，儒勒·凡尔纳，马克·吐温，伽利略，牛顿——所有那些充满好奇之心的人都希望能够活到现在。作为文明人，我们会拥有如此之多的天赋，就像是坐在我面前的你们，每一个生命个体都拥有许多独特的天赋。

你们要如何运用这些天赋呢？你们会为自己的天赋感到骄傲，还是会为自己的选择感到骄傲？

追随自己内心的热情

16年前，我萌生了创办亚马逊的想法。彼时我面对的现实是互联网使用量以每年2300%的速度增长，我从未看到或听说过任何增长如此快速的东西。创建涵盖几百万种书籍的网上书店的想法令我兴奋异常，因为这个东西在物理世界里根本无法存在。那时我刚刚30岁，结婚才一年。

我告诉妻子MacKenzie想辞去工作，然后去做这件疯狂的事情，很可能会失败，因为大部分创业公司都是如此，而且我不确定那之后会发生什么。 MacKenzie告诉我，我应该放手一搏。在我还是一个男孩儿的时候，我是车库发明家。我曾用水泥填充的轮胎、雨伞和锡箔以及报警器制作了一个自动关门器。我一直想做一个发明家，MacKenzie支持我追随内心的热情。

我当时在纽约一家金融公司工作，同事是一群非常聪明的人，我的老板也很有智慧，我很羡慕他。我告诉我的老板我想开办一家在网上卖书的公司。他带我在中央公园漫步良久，认真地听我讲完，最后说：“听起来真是一个很好的主意，但是对那些目前没有谋到一份好工作的人来说，这个主意会更好。”

这一逻辑对我而言颇有道理，他说服我在最终作出决定之前再考虑48小时。那样想来，这个决定确实很艰难，但是最终，我决定拼一次。我认为自己不会为尝试过后的失败而遗憾，倒是有所决定但完全不付诸行动会一直煎熬着我。在深思熟虑之后，我选择了那条不安全的道路，去追随我内心的热情。我为那个决定感到骄傲。

明天，非常现实地说，你们从零塑造自己人生的时代即将开启。

你们会如何运用自己的天赋？你们又会作出怎样的抉择？

你们是被惯性所引导，还是追随自己内心的热情？

你们会墨守陈规，还是勇于创新？

你们会选择安逸的生活，还是选择一个奉献与冒险的人生？

你们会屈从于批评，还是会坚守信念？

你们会掩饰错误，还是会坦诚道歉？

你们会因害怕拒绝而掩饰内心，还是会在面对爱情时勇往直前？

你们想要波澜不惊，还是想要搏击风浪？

你们会在严峻的现实之下选择放弃，还是会义无反顾地前行？

你们要做愤世嫉俗者，还是踏实的建设者？

你们要不计一切代价地展示聪明，还是选择善良?

我要做一个预测：在你们80岁时某个追忆往昔的时刻，只有你一个人静静对内心诉说着你的人生故事，其中最为充实、最有意义的那段讲述，会被你们作出的一系列决定所填满。最后，是选择塑造了我们的人生。为你自己塑造一个伟大的人生故事。

谢谢，祝你们好运！